㈠ 如何做好房地產項目管理
1.健全項目部，做好項目開發安排
選拔一位精通項目開發工作的、具有管理能力的人擔任項目經理，並選派投資、設計、合約、營銷、采購、工程等作為項目管理成員，共同組成一個公司領導下的、以項目經理為中心的、決策能力好、執行能力強的項目部。明確項目部成員的責、權、利，做好任務分工、工作流程、將各項工作落到實處。公司各相關部門要配合好項目管理工作。
2.進度控制
進度控制的目標是確保實現項目開發總工期。這就要求編制好網路進度計劃，控制好關鍵工作和關鍵路線，提前或按期實現節點工期目標。首先，要了解完成項目各階段工作所需的時間，制訂項目總進度計劃、控制性節點進度計劃、操作性進度計劃。其次，通過精細安排、狠抓落實，控制好辦理可行性研究、設計圖紙、規劃許可證、施工許可證、項目開工、樓房預售、竣工交樓等關鍵工作的工期目標。
3.質量控制
控制目標是要滿足設計圖紙、規范、規定及業主方質量要求，質量目標包括項目決策、設計、招標、施工、材料等各方面。所以應當建立好質量控制體系，採取全面、全過程、全員的三全質量管理，事前、事中、事後三階段質量管理。
5.安全控制
控制「安全第一，預防為主」的方針，督促監理和施工安全控制。要求施工單位建立健全安全生產保證體系，落實好安全管理制度、安全技術措施、安全預防措施、安全培訓教育、安全檢查及整改等工作;加強現場文明施工管理，包括工地場容場貌、材料堆放、封閉管理、現場住宿、現場防火、施工標牌、治安整治、生活設施、保健急救等方面工作。
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㈡ 跪求:萬科房地產設計管理流程
一、項目基本情況
二、項目定位
三、開發理念
四、項目技術經濟指標
五、總體規劃原則
六、交通組織原則
七、景觀規劃原則
八、單體設計原則
九、戶型設計原則
十、提交設計文件要求
十一、進度安排
一、項目基本情況
1．項目概況
1) 項目位置
2) 佔地面積
3) 地塊周邊狀況
4) 其它
2．項目優劣勢分析
優勢
1) 地形優勢
2) 主題概念優勢
3) 周邊生態環境景觀優勢
4) 周邊公交系統及配套設施優勢
5) 其它
劣勢
1) 地形劣勢
2) 環境影響劣勢
3) 周邊不良景觀劣勢
4) 周邊公交系統及配套設施劣勢
5) 其它
二、項目定位
1. 客戶定位
2. 主題定位
3. 物業類型
三、開發理念
1．突出主題文化：
2．先進性：
3．獨特性：
4．均好性：
5．人文性：
6．舒適性：
7．實用性：
8．經濟性：
9．規范性：
http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1678081924_0_1.html
上面是下載的地方
㈢ 如何做好房地產內設計部門的文件管理。
這個還不好做？
按時間排。
第二，把VI，這些都整理好，並在電腦里，還有刻盤存檔。每次外發的廣告，單張等，領導簽字確認的也要存檔。書面一份，電腦一份。
第三，定期或不定期的活動策劃，這些也要存檔。
㈣ 房地產規劃設計與管理需要關注哪些問題
房地產規劃設計需要關注問題
一、 規劃設計必須以人為本，以住戶的生活舒適方便為本。 房地產項目的規劃設計管理
這應該是最高原則。樓盤建成是讓人住的，要住七十年，業主花幾十萬買一套住房，你必須對住戶的七十年（幾乎是一輩子！）負責。許多規劃設計在簡單潦草倉促完成的同時，給住戶留下的是長期的隱患。如小區主入口在主幹道上，人車混流；而主入口旁邊不遠又是一個紅綠燈十字路口，一旦紅燈亮起，排隊的車輛即可一直排到小區主入口，假若旁邊還有公交車輛的車站，可以想像將來小區業主的車輛出入會遇到多少麻煩！把車輛入口改為另一個地方，做到人車分流。這些細節看起來是小事，其實有大隱患，萬萬不可等閑視之。「規劃方案無小事」，一個細節留下麻煩，住戶會抱怨一輩子。這種細節就顯示出設計師有沒有從用戶的方便舒適角度考慮問題，只是簡單地從平面布局的美學效果出發做設計，犯了一條大忌。
二、 設計必須符合項目定位，不要偏離定位去追求不切合實際的東西。 房地產項目的規劃設計管理
項目定位是一個項目的根本大綱，框定了規劃設計的方向，背離定位就會做出完全不能用的方案。如定位是中小戶型的白領社區，價位適中，檔次中等，但如設計院做出了一個出人意料的中庭園林景觀設計，作出幾千上萬平方米的中庭，在裡面布置什麼「地中海」、「愛琴海」、「波羅的海」，連成一個完整的水系，加上噴泉、疊水、幾個水幕牆，這就完全是頂級豪宅的景觀設計！我們粗略計算一下，每平方米的造價要幾百元，而物業管理的運轉費用更高得可怕，這樣一個中檔小區，向業主收取的物業管理費是很有限的，而單只是水景的運轉費用，一年就需付出幾十萬元！誰來承擔這筆費用？這就是設計師背離項目定位的情形。
三、規劃設計應該充分考慮將來物業管理的方便。
現在物業管理已經成為樓盤項目成敗的一個重要方面，「買不買房看環境，掏不掏錢看戶型，滿不滿意看管理。」以前設計方案是不考慮物業管理的，而現在策劃項目時就必須提前考慮物業管理的各種問題。如以一個湖為中心，湖周圍一圈是獨棟別墅，別墅外圍是多層住宅，再外圍是小高層住宅。設計師的想法很簡單：讓別墅的業主最接近湖景，可以從客廳、卧室的落地玻璃窗內直接欣賞湖光水色。他沒有考慮到：這個湖不是別墅業主獨享的，而是小區全體業主共享的，那些住在多層、小高層的業主要去湖邊散步遊玩時，都要從別墅的花園、門前甚至窗前走過才能到達湖邊，別墅的業主經常受到這種門前屋後紛紛來去的干擾，個人隱私無法得到有效保護。
四、 計在條件許可的前提下，應該盡量考慮項目營銷的方便。
營銷在規劃設計上有兩個基本要求，一個是賣點，一個是賣相。賣點要實在，如最大的賣點是戶型設計，所有的戶型都必須精心推銷，戶型面積必須趨向於實用化，中戶型基本上以大廳小房為主，大戶型通過增加房間數目、強化功能空間的手段達到效果；戶內公共走道、室內走道、樓宇邊角等公共空間減少，比以前更講究如何充分利用每一寸空間；功能設計更趨完善。（1）、主人房帶衛生間，已成為中大戶型設計的必須配備條件；（2）、工作陽台的設置，應合理、方便（以前是家務操作、觀景在一個空間內實現）；（3）、書房、兒童房、健身房、衣帽間等配套，使室內生活豐富多彩，居家舒適；（4）、玄關的設計，增加戶內空間層次，與生活水平提高的社會現實相吻合，使入室更衣、換鞋等新風尚變得可能，促進居家健康化、安逸化。功能分區必須明顯：（1）、確立三大分區理念：動態靜態分區、工作空間和生活空間分區、公共和秘密空間分區在設計中貫徹；（2）、打破平面廳室劃分的傳統，利用突出的邊角、台階、隱行走道等進行空間劃分，使空間層次感更強，空間變化更大。戶型設計更貼近人性。設計觀念的變革：（1）、朝向觀念的變革，不必再追求戶戶朝南，景觀與朝向同樣重要，在戶型設計中更關注景觀方向而不是南北方向；（2）、需求觀念的變革，從人口構成確定居住空間，必須注重安全第一。
而在那些戶型比較一般的項目上，就力求環境景觀園林設計有些出彩的新意。
「先做賣相」的觀點，堅持要求項目開盤時必須完成一個漂亮的小區大門、一條主軸景觀商業大道、一處中心園林、一個布置精美的會所（兼做售樓中心）、一組精心裝修溫馨舒適的樣板房等。現在許多項目在樓房建好之前，先做好環境景觀園林，目的都是為了營銷的需要。開發商只有完成銷售才能實現利潤，因此不得不要求設計規劃工作也為營銷服務。
五、 劃設計除了遵循專業規范以及技術要點之外，還應盡量考慮中國傳統建築景觀學說的基本禁忌。
一般來講，容積率、建築密度、綠化率等技術要點都是規定死的，只能在這些前提下做規劃設計。但傳統建築景觀學說，很多設計師都不大了解，所以經常在這方面出問題。另外，在樓盤規劃和戶型設計方面，關於路沖、角沖、門沖等等基本禁忌，都是只要稍加註意，就可以完全避免的，關鍵在於設計師必須懂得這些基本禁忌。
一般來說：「一個項目成敗的70％在於前期策劃。」這個前期策劃中，所有關於項目定位，目標消費群定位、價格定位、營銷概念定位等等重要的理念，其實全都在規劃設計方案里體現出來。開發商的投資，策劃公司的心血，也都凝聚在規劃設計方案中。所以在規劃設計方面精益求精，是保證項目成功的必備前提。許多項目在規劃設計上費了兩三年的功夫，最後一舉成功，絕對不是偶然的。
六、發展商與建築商的關系
在市場經濟環境下，發展商面對的是使用者市場，發展商要迎合使用者的口味；建築師面對的是開發商的市場，建築師自然要迎合開發商的口味。建築師是開發商的設計顧問，在均衡開發項目與社會、經濟、城市、技術、環境等各方面為開發商定位平衡點；開發商也是建築師市場顧問，在提供精確的市場化對建築設計的要求後，使建築師的創作最終切合使用者需求的脈搏。
七、選好建築師的技巧
建築是缺陷的藝術，大樓建好，交工驗收後，總留下不少的缺陷和不足。有的設計不當，影響使用；有的設計考慮不周，使發展商的良苦策劃難以實現。發展商以贏利為目的，設計水平的好壞，直接影響商品房的銷售及經濟利益的實現。因此，從一開始就應該選好建築師。選建築師的原則：不重關系重能力；不重價錢重質量；不單看單位，還要看個人（業績、經驗、當面交談）
八、發展商與建築師的交流
發展商與建築師在相互信任、彼此依賴的基礎上著重注意如下：建築師必須加強口頭表達能力，增強理論知識；建築師必須有組織協調能力，並在設計過程中記錄下所有重要的談話內容、方能明確發展商的觀點和意圖； 開發商應當給予相應寬松的創作環境，應尊重設計的專業性，不要盲目加以意見，左右設計師。
前期工作是創作的源泉，交流與溝通的多少在一定程度上決定設計成功與否，也關繫到項目建設的是否順利。因此，設計的前期階段，建築師應主動和開發商聯系溝通，盡量去挖他們的想法，把零散、混亂的思路變成條理清晰的構思，從專業技術的角度給予轉化和升華。
建築師還必須協調和和統領各個工種的關系，加強相互的溝通和協調，使建築設計在建設工程中不斷完善和落實。為減少建成與原設計的差距，建築師必須始終不懈貫徹設計意圖，了解不同工種的配合。這也是一個建築師綜合能力的體現。
限時間、趕進度的設計難出精品；發展商缺乏審美觀難出精品；建築師缺乏對市場認識和了解，難出精品；發展商對建築高度干預太多，難出精品。
九、策劃師與建築師
在過去是兩點成一線，發展商直接找會畫圖紙的設計院，一拍即合，一合就畫，畫出來就施工，然後賣樓，買不動請人策劃，策劃走幾步成殘局，就死棋。
現在應該是發展商、策劃師、建築師三點成一線的時候了，成功的建築師必須了解民眾、樓盤潛在客戶的需求。策劃師的介入使得建築師更加了解市場的需求，同時對於政府管理機構的管理思路非常清楚，能主動處理雙方的關系。策劃師有比建築師更多的時間、更多的機會去接觸、了解民眾、市場、購房者的心理。或者說，了解民眾是策劃師的一種職業要求。策劃師要了解民眾購房心態上、在了解房屋市場的有效需求上，為建築師提供說法，不至於讓不明白市場需求的建築師設計出的房屋，就象舞台上走來走去的模特而遠離民眾。 房地產管理需要關注問題一、房地產業與涉稅有關的運作模式 （1）、土地及房產的取得。它包括了從政府一級市場出讓取得及二級市場轉讓、合作、合資股權變更方式取得。 （2）籌資形式：銀行貸款、非金融業的貸款、客戶按揭貸款、以未來商品房抵押的融資貸款等形式。 （3）、規劃設計環節與稅收的內容。 （4）、項目施工建造方式。委託方式為分項目、分標段、分時間發包給施工企業或總包給施工企業。具體分為招標、議標、或直接委託施工。 （5）、銷售策劃環節涉稅主要內容。自行銷售和委託他人銷售。 （6）、取得收入方式。房地產業收入分為預售及現房銷售。 （7）、成本分類。主要是開發成本和開發費用兩部分組成。其中開發成本按經營用途進行分類。包括以下八項內容：土地徵用及拆遷補償費用、前期工程費、建築安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用、不可預見費、開發間接稅費。開發費用包括三大項：管理費用、銷售費用、財務費用。 （8）、商品房完工界定及所有權轉移方式。現行所得稅規定已完工作為所得稅結算時間，因此以何種方式作為完工及所有權轉移時間對稅收相當重要。 （9）代建工程的開發。企業接受政府和其他單位委託，代為開發的工程。代建工程包括：統建房、周轉房、安置房、代建城市基礎設施和公共配套設施的開發。二、房地產企業開發審批過程及批件（1）立項審批一般步驟是，由開發公司向建委提出立項申請，建委與經委會簽審批文件，開發公司憑立項文件，向計劃委員會申請投資計劃。（2）規劃審批由規劃管理、土地管理、財政部門負責，通常包括辦理「三證一書」，即「規劃用地許可證」、「國有土地使用權證」、「建設工程規劃許可證」、「選址意見書」（確定用地范圍，審核紅線圖）（3）施工審批房地產公司向建委報送規劃許可證和規費繳納憑證等資料，申請「施工許可證」，由建委、環保、市政公用部門負責。（4）銷售審批依據《商品房銷售管理辦法》、《城市商品房預售管理辦法》，需要辦理「預售許可證」或「銷售許可證」。（5）產權審批商品房交付使用後，由業主向房管局報送購買房產的資料，辦理房產證。三、檢查前期工作中需要企業提供資料主要包括： （1）建委的立項批復。 （2）城市規劃管理局建設用地許可證、建設工程規劃許可證。 （3）城鎮國有土地使用權出讓合同以及相關補充合同。 （4）國土資源局頒發的國有土地使用證。 （5）土地開發協議及補充協議.（通過協議列支拆遷費和開發費的依據）。 （6）建委頒發的施工許可證。 （7）企業與施工企業的施工合同，了解企業的建安工程支出。 （8）規劃局頒發的建設工程規劃驗收合同通知書和建委頒發的建設工程竣工驗收備案表（確定開發成本的終止日），開發產品竣工證明報房地產管理部門備案（成本對象）。（9）房地產管理局測繪隊頒發的測繪明細登記表。（10）、房屋所有權證，作為檢查人員了解自用產權、移送產權、轉讓產權以及銷售產權的依據。（11）、房屋管理局頒發的商品房銷售（預售）許可證，作為可售面積的依據。（12）、企業簽署的所有商品房預售契約和商品房買賣合同，作為衡量銷售收入的依據。
策劃好的樓盤，不但能賣出去，而且住進去後還要三年、五年、十年不過時還能升值，這才是真正的策劃大師。
㈤ 如何進行房地產項目的設計工作
1、不知道抄你是做房地產什麼方面的設計工作。
2、景觀設計，建築設計，規劃設計，戶型設計等。
3、如果是新人，可從，建築設計繪圖工作開始，並要學習當地一個規劃建築規范。
4、熟悉掌握CAD軟體，學習審圖知識。
㈥ 房地產項目應該如何管理
1.要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有「魂」，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，「龍身」無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要「借腦」；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委託有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，並以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含介面條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建築功能性等的原則性工程變更，一定要慎重並經過必要的決策程序才能進行。
3.要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的夥伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然後再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。
我們團隊現在使用的是日事清，日事清日報的基礎模版是KPTP，四個部分就組成了一份清晰明了的工作記錄，這樣的記錄既能充分體現你當前的工作狀態，又能層次分明地向領導傳遞工作困難與你的工作能力。此外還可以團隊分享、插入圖片、語音識別，功能也比較強大。而且切換到月度界面，月度的工作計劃就一目瞭然，畫面非常清晰簡潔。
㈦ 求:萬科地產設計管理制度
萬科地產管理流程 設計管理制度
1、目的
設計中心是萬科地產所有開發項目設計管理部門，根據事業部 的總體戰略要求並在事業部主管領導的指導下全面負責事業部的設計管理 工作，代表東北事業部行使設計管理職能。採取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現事業部的發展戰略，使項目設計管理和操作程序 規范化和制度化，促進事業部進一步向專業化和科學化的方向發展，以保 證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設計管理工作 中的責權和工作要求，提高跨部門的協作效率，充分發揮設計中心和項目 公司的整體優勢並提高事業部對外投資的整體效益。
2、范圍 本管理制度適用於萬科地產所屬公司所有開發項目的設計管理 和操作。
3、術語和定義
3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產高層領導及相關 部門組成的項目開發決策機構。
3.2【事業部主管領導】在本管理制度中指萬科地產主管設計中心工 作的副總經理。
3 . 3【事業拓展部】在本管理制度中指萬科地產主管新項目土地獲取 、 土地儲備的部門。
3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產主管財務部門。
3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產主管營銷部門。
3.6【項目公司總經理】在本管理制度中指萬科地產所屬項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作的管理者。
3.7【設計中心】在本管理制度中指萬科地產負責對項目公司設計體 系進行專業縱向管控的職能部門。
3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產負責成本核算和招投標 采購的部門。
3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操 作部門，在制度執行中接受設計中心指導和監督。
3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷 策劃部門。
3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程 管理部門。
3.12【項目公司開發部】在本管理制度中指項目開發過程中對外辦理各種 手續的部門。
4、職責 本管理制度明確了事業部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在 產品設計工作中相應的職責范圍。
4.1 決策委員會
4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產負責設計工作過程中的重大環 節及設計流程中的重大節點進行審批，採取會議形式集體討論決策， 並形成會議紀要指導後續工作。
4.2 事業部主管領導
4.2.1 在本管理制度中負責分管設計中心工作，協調萬科地產所屬的項目公司與事業部設計中心之間工作。
4.3 事業拓展部
4.3.1 在本管理制度中負責土地開發拓展工作，信息收集，可行性報告， 辦理獲取土地各種手續。
4.4 財務部
4.4.1 在本管理制度中負責項目經濟效益預測和測算分析。
4.5 營銷中心
4.5.1 在本管理制度中指萬科地產營銷工作主管部門，指導、監督 項目營銷部的工作。在前期土地開發拓展階段負責資料收集、分析、 調研工作，項目開發策略意見，項目市場總體定位建議。
4.6 項目公司總經理
4.6.1 在本管理制度中項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作管理， 統籌、協調項目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公 司層面的設計管理制度及實施細則。
4.7 設計中心
4.7.1 設計中心負責前期設計研究工作，並配合事業拓展部前期土地 開發拓展工作。
4.7.2 設計中心對事業部所屬項目公司開發的所有房地產項目的產品設計 工作負有相應的指導、檢查和監督的職能。
4.7.3 設計中心負責搭建專業管理平台、建立設計管理制度和設計各 階段管理流程，根據事業部的發展及時進行補充、修改和完善。
4.7.4 設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環節及關鍵控制點進行審核。
4.7.5 設計中心將定期抽查各項目公司制度執行情況、項目設計部工作執 行情況每個季度一次）。
4.7.6 設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現的問題提 出糾正建議並監督整改；對好的做法總結案例進行推廣。
4.7.7 對於特殊操作方式、重要流程節點進行討論，對項目設計的主要階 段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。
4.7.8 本管理制度的執行監控責任人為設計中心設計總監和項目公司總經 理，本制度在執行中發生意見分歧由事業部主管領導裁決。
4.8 成本中心
4.8.1 在本管理制度中負責萬科地產所屬項目的各設計階段成 本控制，編制各設計階段的成本目標。審核各設計階段的設計合同， 審核各階段設計流程中的相應節點工作。組織項目建設過程中的部品、 部件和材料招投標采購，並為各設計階段提供材料樣品、生產廠家等 工作配合。
4.9 項目公司設計部
4.9.1 執行萬科地產設計管理制度及各階段設計流程，
4.9.2 負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。
4.9.3 負責現場跟蹤服務，解決現場技術問題。
4.10 項目公司營銷部
4.10.1 在本管理制度中負責項目開發指導意見書，項目市場深化定位報告 ，確定景觀樣板段和裝修樣板間，並提出標准建議。
4.10.2 負責確定項目總體標識風格，
4.11 項目開發部
4.11.1 獲取土地使用證及規劃設計條件。
4.11.2 負責辦理項目開發過程中各設計階段對外手續。
4.11.3 負責配合現場辦理對外協調工作。
4.12 項目公司工程部
4.12.1 負責現場營造過程中的組織、協調、管理工作，工作重點是計劃控 制、成本控制、質量控制。
4.12.2 負責審核施工單位的施工組織設計和施工方案的合理性。
4.12.3 負責審核設計圖紙及設計變更的可操作性，並明確設計變更簽證費 。
4.12.3 負責審核施工單位提出技術洽商單（技術聯系單）的合理性， 並明確簽證費用。
5、設計管理內容
5.1 設計計劃管理
5.1.1 設計計劃的制定 項目公司設計部負責編制《項目整體設計周期計劃》、《年度設計進度 計劃》和《季度設計進度計劃》並與對應項目的《項目整體經營計劃》 和《項目年度經營計劃》保持一致。設計中心審核，項目總經理審批。
5.1.2 設計計劃的執行
（1）設計計劃一經制定實施，即成為房地產項目開發及產品設計工 作的原則性工作綱領，各項目應嚴格執行。
（2）設計中心和項目總經理、項目設計部應建立起積極有效的溝通和協調途徑（例會、文件、表格、模板、會議紀要等），保障設計計劃得到 有效的貫徹執行。
（3）事業部的計劃部項目專員參與計劃協調和督辦。
5.1.3 設計計劃的跟蹤和調整
（1）設計中心對項目設計計劃的執行情況進行定期跟蹤和總結，項目設計 部以設計工作月報、季報和年報的形式提交設計中心審
核並匯總。
（2）根據整體戰略和年度計劃要求、市場形勢、項目進展等方面的 變化情況，《項目經營計劃》進行必要調整後，設計計劃在整體 或局部上已經不適用時，項目設計部根據實際情況進行設計計 劃修定，設計中心審核，項目總經理審批。
5.2 設計過程管理
5.2.1 項目設計的階段 項目設計階段主要由前期設計研究階段、規劃設計階段、方案設計階 段、初步設計階段、地質勘察階段、施工圖設計階段、景觀設計階段 、 裝修設計階段、市政專業施工圖設計階段組成。
5.2.2 設計過程的控制
（1）設計中心負責完成項目前期設計研究階段的可研報告規劃設計部分和 前期設計研究，項目設計部參與。
（2）項目設計部負責完成規劃設計階段、方案設計階段、初步設計階段、 地質勘察階段、施工圖設計階段、裝修設計階段、景觀設計階段、市政專業施工圖等設計階段工作。設計中心在關鍵環節和控制點進行審核，項目總經理審批。
（3）設計中心重點審核《項目設計指導書》、各階段設計任務書，參 加階段性設計成果的評審，跟蹤及監控產品定位方案的落實， 參加重大設計變更（指影響產品使用功能、立面效果、景觀效 果的設計變更）的評審，以及設計成果的總結和推廣。
（4）項目設計部負責完成設計需求分析、編制《項目設計指導書》、 編制各階段設計任務書、設計單位委託、設計合同簽定、設計過 程跟蹤、組織方案匯報、組織設計成果評審、現場施工配合、 組織重大設計變更評審等。
5.2.3 設計評估總結 產品交付完成後，項目設計部應組織實施產品設計工作總結，以《產 品設計後評估報告》的形式提交設計中心備案存檔。
5.3 設計資料管理
5.3.1 設計資料的內容 整體控制性文件《項目設計指導書》，各設計階段的輸入要求，如《設 計任務書》、《專題會議紀要》等技術文件的組合，作為過程式控制制和成 果評審的依據性文件。各設計階段的輸出成果，即對應各設計階段工 作重點的重要節點文件。其它資料包括但不限於在產品營造階段發生 的主要設計變更圖紙和設計變更通知單匯總等。
5.3.2 設計資料的維護
本管理制度執行過程中，設計資料的維護由項目設計部負責。及時對項目設計資料進行整理、統計、分析、維護和存檔，以各設計階段為
節點進行分段維護並及時調整和更新《項目設計指導 書》，分期開發項目以每期為節點工程移交後，應將所有的 設計資料（含電子文檔）提交事業部檔案室；同時提交電子文 檔給設計中心備案存檔。設計中心對於提交的設計資料進行歸集、研 究。
5.4 設計資源管理
5.4.1 設計資源庫的建立 設計中心負責建立設計資源管理庫，根據項目特點、規模、標准、風 格等不同要求提供相應設計資源並將項目公司掌握的優秀設計資源不 斷擴充。
5.4.2 設計資源的選取 各設計階段中（某些地方政府指定或地方專業公司壟斷工程除外），項 目設計部提報設計資源需求，設計中心負責提供設計資源（項目設計 部也可推薦設計資源）。採取設計單位比選方式、比價方式和直接委託 設計單位方式，確定設計單位。比選方式和比價方式原則不少於兩家 設計單位；直接委託方式原則是在政府指定、壟斷行業、工程緊急、 一體化成度較高（如裝修、景觀）、專業性較強、適合指定風格的情況 下進行直接委託設計單位。確定設計單位過程由項目設計部組織，對 項目的規劃設計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設計單位比選、 比價、直接委託設計中心參加評定、評審會，確認後項目總經理審批。 除上述要求外其餘階段設計單位確定設計中心不參加評審會，只審核確定設計單位評審報告，項目總經理審批確認。
5.4.3 設計資源的評估 項目開發的各設計階段設計完成後，項目設計部應組織實施針對設計 單位的評價工作，以《設計單位後評估報告》的形式提交設計中心備 案存檔。
5.4.4 設計資源的維護 設計中心負責為合作過或接洽過的設計單位建立並維護《設計單位資 料索引資料庫》，歸集並整理設計單位的相關資料。設計中心圍繞事業 部開發項目提供各種技術支持和政策咨詢，開展專家研討、技術調研 和學術考察。
5.5 設計成本管理
5.5.1 設計中心根據項目特點、規模、標准 、風格、品質等編制項目設計 成本目標，經討論後確定該項目設計成本控制總目標。其中包括各階 段、各專業的設計成本目標分解。作為項目設計部控制設計成本的指 導性文件；
5.5.2 設計中心派相關人員參與 50 萬元以上設計費的商務洽談，並對設計 合同、設計周期和付款方式進行審核，項目總經理審批。
5.6 設計檔案管理
5.6.1 項目設計部負責按照檔案管理要求建立設計檔案管理制度，分期開 發項目應按自然區號存檔，並建立檔案管理目錄。總規圖、區域總圖、 綜合管網圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理
單獨建制。
5.6.2 項目開發部負責按照檔案管理要求建立檔案管理制度，送往政府及
政府所屬相關部門各種報件和政府及政府所屬相關部門各種回執審批 件存檔。
5.7 人員招聘管理
各公司設計總監（或設計部經理）的招聘需經項目公司總經理及事業 部設計總監面試通過，由事業部主管領導確認後方可錄用。
6、附則
6.1 設計中心是本管理制度的建立、維護和貫徹的責任部門，並負責制度 的解釋。
6.2 各項目公司各層級、各專業應在本管理制度所確定的原則和框架范圍 內，建立適用的細化管理制度和細化管理體系。
6.3 本制度自頒布之日起執行。