① 房地產企業如何做好預算管理工作
首先，房地產行業受國家政策制約，政策風險是企業不可控風險，因此，應當通過預算管理防控風險。其次，房地產屬於資金密集型行業，動輒數億數十億投資產生現金流入流出。如拍賣地塊，幾乎都是上億。再次，房地產行業集中度低，全國4-5萬多家房地產商，沒有一家地產商的市場份額超過5%，這充分說明企業處在一個不穩定且競爭激烈的行業中，需要通過預算管理來控製成本，安排資金，重視現金流質量與收益質量。
二、房地產企業實施預算管理存在的問題淺析
（一）組織機構體系不健全
在實際工作中，房地產企業往往將預算編制由財務部門，或者由財務部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個別部門的力量獲取的數據在全面性、系統性、全程性都存在問題，從全局的角度把握預測、預算數據較為困難，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，從而影響了預算管理的權威性和嚴肅性。
（二）預算缺乏全面性、科學性和客觀性
1.預算內容缺乏全面性
房地產資金投入大，開發周期長，企業預算應考慮經營預算、投資預算（項目預算）、財務預算的平衡，具體實施時要根據實際情況進行調整或變更。而大部分的房地產企業的預算考慮問題不全面，專業水平有限，導致預算內容過於短期化、數字化、簡單化，不能很好地反映企業的總體情況。
2.預算指標缺乏科學性
首先，房地產企業預算編制的指標一般側重在銷售率、回款率，重點在回款情況、凈收益情況，往往只注意預算指標的量化數據，而對預算的設定是否可行、是否符合戰略目標缺乏綜合性考慮。其次，預算指標的主動調整不及時，如由於工期或進度原因，經常是邊施工邊改圖紙，邊增加工程聯系單，使得設計概算突破預算及估算指標。再次，預算指標調整不及時，導致預算功能處於相對失調狀態，很難正常發揮其應有的作用。
3.預算編制缺乏客觀性
預算管理與市場狀況、經營活動的實際情況相脫節。一方面，企業預算指標存在著一定程度的隨意性，如費用指標，往往各部門因自身利益會盡量爭取，而編制匯總部門卻並未從嚴掌握，「網開一面」，導致費用累計失控。另一方面，在編制預算時沒有認真地對企業下一年度的生產經營狀況進行分析，如果房地產開發企業外部環境、發展速度、業務范圍等因素變化比較大時，編制出的預算客觀性就較差。
（三）重預算編制輕實施中的控制
重編制輕實施是我國企業預算管理的通病之一，房地產企業也不例外。在實踐中，往往出現「編制轟轟烈烈，執行束之高閣」的現象。沒有將預算管理重點放在日常跟蹤和調節上，僅僅是事後或結果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實施，預算控製成為一句空話。
（四）預算考核簡單化
傳統的考核做法，是將實際指標與預算指標進行比對，以差異作為考核計分指標，再結合兌現獎懲。這種以簡單的增減為考核依據的方法，只關注了預算的執行過程，缺少對預算編制、執行、調整、分析等過程的檢查核定，不利於分崗位界定責任，不利於預算管理水平的提高，無法客觀公正地體現實際執行績效。
三、房地產企業當前強化預算管理的措施
（一）完善預算組織體系建設
首先，要提高預算建設的層次，要成立預算委員會，以企業法人或總經理擔任主席，由相關分管副總或部門經理主持日常工作。其次，要提高全員全部門的參與意識。通過目標制定、指標分解、責任界定、專題會議等方式，將相關指標落實到各部門以及各相關責任人頭上，必要時應簽署責任書。企業財務部及成本合約部等應明確經預算管理委員會授權進行相關指標的匯總與協調平衡工作。再次，提高預算管理的權威性。預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。
（二）增強預算的全面性、科學性、客觀性、
作為特殊的市場主體，房地產企業預算向下必須與公司資源、經營能力匹配，向上必須與公司戰略目標協調，才能支撐戰略，起到激勵的作用，其預算仍然主要包括三大類：投資預算、經營預算、財務預算。要增強預算的全面性、科學性、客觀性，按預算的不同種類分述如下：
1.項目預算（投資預算）：以投資項目開發全過程為周期，全面控制項目的資金使用效率和盈利能力，其包括項目銷售預算、項目工程預算、費用預算、利潤預算以及項目開發計劃等，重點針對開發項目全過程的現金流、利潤狀況等，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。主要是關注全面性與准確性，重點在於現金流預算與利潤預算方面。
（1）項目現金流預算編制關註：確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出，項目支出的資金預算並保證其順暢運行。按照工程進度和合同約定的付款時間以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發周期、企業整體資金狀況，編制年度資金預算並細化到每月，據以對日常資金支出進行動態控制。根據關鍵節點的資金狀況，擬定項目的融資方案，及判斷其對項目利潤的影響。
（2）項目利潤預算關註：對項目建設中將會發生的開發成本、開發間接費用、經營收入、項目利潤、借款計劃等內容進行的整體預算。工程、營銷、管理、財務等部門共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，利用成本資料庫信息分工編制預算。根據項目自身預計的利潤情況，判斷項目可接受的資金成本，從而影響項目乃至整個公司的融資方案。
2.經營預算（年度預算）：以會計年度為周期，包括收入預算、成本、管理費用、營銷費用預算等經營預算，以及資本預算、現金流預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等預算。經營預算主要是在項目實施過程中對相關項目在特定經營期的細化預算，因此該項預算主要是對於整個公司各項目預算的分期細化和整合。這里一方面要考慮必須在項目預算的控制之內，另一方面是要結合實際情況，編制經
② 房地產公司如何開展預算控制
房地產企業經營活動的復雜性、層次性決定了房地產企業預算控制應用的復雜性，它是企業管理的重要組成部分。
實行全面預算控制
與其他內部控制機制相比，預算控制的優勢在於其更具有綜合性，並與下屬二級單位追求利潤的目標直接相關。
對於房地產公司來說，預算控制模式的選擇至關重要。
一般來說，實施預算緊控制模式還是松控制模式取決於3個因素：首先，下屬二級預算部門能夠獨立決策的程度。管理者能夠獨立做出決策程度取決於工作的性質和授權程度，二級預算部門的業務越復雜，則自主決策的要求也越強，自主決策的范圍越大，預算松控制更為有效。其次，下屬二級預算部門影響關鍵業績變數的程度。
管理者對關鍵業績變數施加的影響越大，則越應選擇預算緊控制。最後，經營過程中的不可預見性。一般而言，不確定性越大，則預算的准確性就越弱，而預算緊控制強調的就是准確恰當的預算目標，因此採用松控制預算模式更為有效。
在實際應用過程中，預算目標被當作評價的指標和標准，每個月將實際完成的業績與預算的業績做比較，沒有完成預算目標的要進行獎金否決，但在已實行預算管理的房地產企業中普遍存在著預算與企業戰略、與獎懲制度、與作為預算動因的非財務指標相脫節的現象，具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標准缺乏規范化，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
用平衡計分卡評價績效
為解決全面預算管理存在的問題，達到全面預算控制效果，應將所選擇的未來企業經營目標融入全面預算管理之中並轉化為一整套的績效衡量標准。
為此，可以採用平衡計分卡這一戰略業績評價工具。
平衡計分卡除了關注財務表現之外，同樣重視非財務方面的組織運作能力，包括產品創新、客戶關系、人才培養等。
平衡計分卡強調每個員工均能明了個人的活動對整體戰略的貢獻，使之和戰略經營單位的使命和企業戰略相一致。
可以說，平衡計分卡在戰略和預算這兩者之間架起了一座橋梁，把戰略計劃所需要的財力和人力資源納入年度預算之中，將戰略目標層層落實到各個部門責任中心，使得所有責任中心都能為實現戰略業務單位的目標而協調一致。
完整的年度預算應當包括戰略預算和經營預算。經營預算反映了對現有經營業績的一個強化改善。戰略預算則是批准戰略行動計劃，以閉合戰略缺口。
經營預算包括在有效經營情況下，根據產品的銷售預測得出收入預算、現金流量預算以及為了生產產品和銷售產品過程中所產生的期間費用預算等，具體包括營業收入預算、營業成本預算、管理費用預算、銷售費用預算、財務費用預算、銷售回款預算、利潤表預算、現金流量表預算、部門費用預算等。
戰略預算是企業戰略計劃的細化，企業可將戰略行動計劃需要的人力、財力資源列入組織計劃和預算中，並從預算列支的費用項目中獨立出來，進行單獨管理，有助於公司的戰略整合和實施，企業可以沿著該軌跡一步一步地實現預算目標。顯然這樣將使得實現目標的可能性大大提高。
③ 一個企業如何進行全面預算管理越詳細越好！
需要協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規專劃，協調屬行動，需要有效的聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合；所以從內容上分析，企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體「作戰方案」。各個預算應該統一於總預算體系，所以稱之為「全面預算」。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制
④ 房地產開發企業如何做全面預算管理
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⑤ 如何有效實施全面預算管理
全面預算管理是一種現代化的企業管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現「資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標」。 我國早在2000年9月國家最高行政主管部門（前經貿委）就下發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的基本規范》明確要求，國有大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。在此後的幾年期間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型推行企業全面管理的重要性。 但在實際推行中，全面預算管理的實際執行效果卻並不理想，出現了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應注意： 一、觀念落後、認識誤區導致全面預算執行效果不佳 1、我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經濟的影子，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數字游戲。許多的指標就如同以前的計劃任務一樣，不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消極應付，導致全面預算的執行不利。 而實際上，經濟全球化的發展，迫切地需要我們的企業改變舊有的觀念，接受新的管理方式。不但要在資產規模上、企業的銷售額上做大做強，而且要從企業的內部管理制度上形成一種體系，以企業有限的資源來應對企業發展對資源需求的無限性。全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業發展需求的現代化的管理手段。 要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念。因為企業的一切都需要企業的「人」來完成，人員素質的提高是必須要做的，無論企業是通過企業內部提升，還是藉助外力「洗腦」。如果等到企業規模做大以後再去考慮這樣的問題，那麼顯然企業是不具有持續競爭能力的，充其量也只能是做大而終究做不強。 2、認識上有誤區，認為全面預算只不過是企業財務部門的事，與其他崗位的人員無關。對於有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去。其實，財務部門在企業整個預算體系中也只不過是一個服務性部門。 企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的大小取決於企業規模、預算所涉及的人數、預算過程中內部單位的參與程度及總經理的管理風格等。預算機構根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解、落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務指標和非財務指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以後，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。 「全面預算」關鍵在於「全面」二字，它包括企業全方位、全員、全環節的控制與執行。任何一個環節的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業總體目標的實現，所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，當員工認同預算，他們就會為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那麼預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業帶來預期的收益的。 二、領導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發揮不了應有的作用 我們現在許多的國有企業也有過各種預算，比如每年年終都要作下一年的預算，制定各種任務目標，也有一些象「目標利潤——目標成本」的管理等，而且大多是由企業的財務部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應不了企業長期發展的需要。 我們過去的許多管理是板塊式：例如業務管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在於「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，「治標不治本」。而現代化的企業管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理：「系統」所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，「戰略」所體現的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應付，「人本」所倡導的是「人管」而非「管人」。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式。 這樣一種現代化的管理模式，在企業應該提到一定的高度，不應只有財務部門的參與，單位領導只是批准即可。一個成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持。由於全面預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥「全面預算管理」機構，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程中都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。無論國外還是國內成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視與參與的重要。 三、全面預算管理內容不夠全面完整，發揮不了全面預算的協調作用 全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、有效的資源配置、戰略驅動式的業績，打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種「集權下的分權制度」，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，並對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到「人人肩上有指標，項項指標連收入。而我們現有的企業大多」全面預算不夠「全面」，從總體上看編制管理費用預算、銷售費用預算的企業比較多，而編制業務預算、資本預算的比較少。沒有將企業中各種責任中心劃分清楚，各負其責，責、權、利相結合，導致部門間協調不夠，員工積極性不高，企業經營效率不高，收益低下。 四、只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價 在執行中，我們發現許多企業的預算編制還是比較全面的，但執行結果卻與預算相差較遠，除去預算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業的預算執行過程的控制、監督不利，同時沒有很好的去執行預算的考核與評價所致。准確、合理的預算本身並不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。很多企業的預算不能成為企業的「硬約束」，主要是由於預算的執行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預算作為基礎的業績考核和獎勵制度，企業的最終目標才能實現。 五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實施 企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應作出相應的調整。 傳統的組織以勞動分工、科層結構和職能主導為特徵，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過多會增加企業的溝通成本，並且隨著企業規模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。這種組織結構不利於企業面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產品或服務的流程，直接導致了企業在快速多變的市場環境中處於被動境地。實踐證明，集權式組織體系有利於企業初始期的發展，但隨著企業規模的擴大，業務面廣，跨地區、跨行業的發展，集權式組織形式會限制企業的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業持續發展，反而會導致企業停滯不前，甚至倒退，這就是我國企業特有的「大企業病」現象。現在許多企業採用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業決策層的距離，將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要而存在。各基層單位與職能部門以團隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經營目標，提供高品質的產品和服務。
⑥ 房地產項目全面預算分析-房地產企業預算管理
即使是在已實行全面預算管理的房地產企業，預算管理也多是鬆散的，尚未發揮出其應有的作用。本文在提出房地產企業實施全面預算管理面臨諸多難點的同時，也提出了建立企業全面預算管理的基本思路。
隨著國內經濟的持續增長及國家相關政策支持，近幾年房地產行業出現了高速的發展與增長，同時，房地產企業之間競爭不斷加強，房地產行業市場化、客戶化導向不斷增強，無論是企業內部資源或外部因素，均要求房地產企業特別是大中型房地產開發商應對其自身經營實行全面的預算管理。
何為全面預算管理呢？全面預算管理是指以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理, 即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系, 建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行, 為企業的發展提供保證。
企業實施全面預算管理，可能會遇到以下幾類難題：
1.房地產項目缺乏一套完整的全面預算標准作指導。由於房地產行業是近些年才迅速發展起來的行業，尚未形成自身所開發的各種產品類型的企業標准和國家預算定額，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實際做起預算來難免憑經驗估算, 帶有一定的隨意性, 與實際情況偏離較大。
2.與企業戰略目標聯系不夠, 重年度預算, 輕項目開發預算。由於房地產行業缺乏規范的預算標准, 因而許多房地產企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算, 並且通常是單項預算, 考慮項目的開發期不夠，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持, 企業的預算與集團公司的戰略缺乏聯系。
3.企業尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理制度。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是鬆散型的, 上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因, 這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系, 以致於企業缺乏整體規劃, 無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督,預算管理的作用得不到充分發揮。
4.預算數據缺乏合理性, 實施效果不理想。預算達到什麼水平才是合理的呢？這是困擾企業管理者的一道難題。現在許多房地產企業為了趕工程、搶進度, 經常是沒有圖紙先行施工, 「三邊」工程屢禁不止, 致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業預算的科學性不夠, 測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執行情況差異較大, 導致預算失去了應有的指導意義。
5.預算執行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數據來源廣泛、數據量大, 但集團公司缺乏控制措施, 無法及時獲取各個企業預算執行情況和各個企業對各個部門的預算執行情況, 對預算執行難以進行有效的控制, 無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。
6.存在「編制預算純屬財務行為」的錯誤認識。毫無疑問,全面預算是財務收支預算的發展, 但不能據此就認為預算只是一種財務行為, 由財務部門負責預算的制定和控制就行了, 甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實, 全面預算是企業全員的行為, 在房地產行業尤其如此, 它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關, 是所有相關管理的集中體現。
7.預算目標考核力度不夠。目前, 在已實行預算管理的房地產企業中, 較普遍地存在著考核不力的現象, 具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標准缺乏規范化, 致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
對此，筆者認為應該從以下幾個方面著手，建立企業的全面預算管理。
1.預算編制宜採用從房地產企業內部自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最後，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
2.完善房地產企業全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題, 應重點抓好預算管理制度建設。制定全面預算管理制度, 主要包括: 明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算, 實施預算管理並依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系, 作為預算項目成本、費用依據, 指導項目的預算工作，並逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標准。
3.改進房地產企業的預算編制方法。傳統的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產項目來說，由於其開發的特殊性(即周期長達2-3年或以上, 不確定性因素多, 如設計變更、政策變化、進度延緩等),編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映, 而且是對項目綜合情況做出的反映。
(1)做好匯總分解工作。一是總體構成的分解。收入總體構成的分解, 須與開發的房地產產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤, 然後分解、預測出各房型的銷售總價。開發成本總體構成的分解, 需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解, 然後一一對應到相關成本項目中, 最終預測總成本。如在編制滾動預算時, 有已結算或新增加工程項目, 應及時補充、修訂成本預算依據。費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解, 然後測算費用、稅金總價。二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等, 結合項目開發周期進行各個年度、月份的分解, 將預算責任落實到各個單位直至各個項目。
(2)加強部門之間的合作。房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、等各個部門, 涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節, 因此, 房地產預算講究的是部門合作、共同努力, 而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下, 各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況, 分工編制預算, 具體是: 營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算, 並擔負最後的匯總、分析任務。
(3)掌握好編制周期。房地產行業開發周期長、不確定因素多, 要注意預算在執行過程中隨時出現的問題並及時加以解決。為緩解資金壓力, 保證各項目正常開展, 並保證後續項目開發的資金儲備, 預算編制工作一定要做深做細, 考慮周全。在編制周期上應按年、季、月, 甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控, 保持資金鏈的正常運行。
(4)注重現金流量預算的管理。預算管理一頭連著市場,一頭連著企業內部, 而不同的市場環境和不同的企業規模與組織, 其預算管理的模式又是不同的。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業, 資金緊張是整個行業的普遍現象,因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系,而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系, 其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。「巧婦難為無米之炊」，合理、有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定地發展。在方法上要求從粗到細, 步步為營, 具體是: 從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解, 針對每一份合同單獨制定付款計劃, 並匯總制定出企業周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算並妥善處理有關事宜。
4.房地產企業在推行全面預算管理的時候必須切實抓好三個結合：
(1)要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
(2)要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標
——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找准影響房地產企業經濟效益的關鍵問題，瞄準同行業的先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和技術降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
(3)要同提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有「法律效力」，企業各部門在房地產建設及銷售的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按「以月保季，以季保年」的原則，編制季、月滾動預算，並建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通於執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
總之，房地產企業的全面預算管理是一個系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。房地產企業應該根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最後，筆者想要強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作是權責利的統一、約束機制和激勵機制的統一。
關鍵字： 流程 項目管理
⑦ 房產企業如何做好全面預算管理
全面抄預算管理作為一種系統化、戰略襲化的管理模式，可以改善企業組織結構，優化資源配置，加強企業內部控制，提高企業應對變化莫測的市場的能力。
房地產企業資金高度密集，項目運營整個流程具有投資時間長、區域跨度大、投資額度大等特點。而且易受經濟周期和宏觀政策的影響，使其成本收入的波動性增加。此外，房地產企業涉及多項目運作，營銷費用的彈性較大，費用分攤復雜，缺乏完整的預算指標體系，項目開工進度難以控制，業務部門與財務部門脫節等種種因素都增加了房地產企業項目的不可預見性。然而，國家宏觀政策的「收緊」，房地產企業面臨限購、貨幣緊縮等政策，建設步伐放緩，開發投資下行，業績提升更加艱難；與此同時，政府對於出讓土地的政策越來越規范，房地產開發商的拿地成本增加。房地產企業要在微利時代找到盈利出路、走出困境，必須要改變粗放型的經營管理模式，控製成本，實施精細化的管理。具有前瞻性的房地產企業開始實施全面預算管理，以期提升企業計劃、協調、控制和業績評價的能力。
分享一個案例：房地產企業全面預算管理研究——基於時代地產集團的經驗
⑧ 房地產全面預算管理案例分析應該怎麼寫
即使是在已實行來全面自預算管理的房地產企業，預算管理也多是鬆散的，尚未發揮出其應有的作用。本文在提出房地產企業實施全面預算管理面臨諸多難點的同時，也提出了建立企業全面預算管理的基本思路。 隨著國內經濟的持續增長及國家相關政策支持，近...