如何加入國美地產戰略庫

國美賺的是什麼錢？ 「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢 先看看招標定製 國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。 國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。 廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求 依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上 經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。 現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。 當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。 關於國美企業戰略 其對組織架構的探索。 組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。 按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。 為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。 其次，門店形態的變化。 2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。 主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。 隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。 旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。 最後，說說國美模式 當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。 但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。 國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!

㈧ 如何與集團客戶成戰略合作夥伴

將專業的事情交給更專業的人去做，確保經營和產品生產的過程和結果具有頂級專業水準。在社會分工體系中，房地產企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合市場需求的房地產產品；將房屋產品的形成過程劃分各個不同專業製造過程，從市場上尋找更專業的承包商，並且協調各專業承包商之間在生產製造過程中的關系，以實現產品製造和銷售的目標。 房地產企業的專業能力表現在綜合、管理和整合協調方面的能力。尋找更專業的承包商是房地產企業最重要的管理內容之一，房地產企業在這方面的掌控能力直接影響了其產品的設計和品質，以及經營銷售、顧客關系等其他方面的表現。房地產企業的核心競爭能力之一是甄別和聘請優秀的承包商的能力。從規劃設計、施工建造、產品采購、市場營銷、物業服務各個環節獲取最佳的、最具有合作精神的供應商，以打造符合目標客戶要求的高品質產品，實現合作雙方企業經營的效益目標是房地產企業最關注的問題，也是企業持續發展和提高市場競爭力的重要基礎。 優秀的戰略合作夥伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對於高品質產品是十分重要的,並且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。 超級供應商關系是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關系。本田和豐田等日本汽車製造商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。它也許是企業與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，並按照本文所列出的原則行事，那麼,超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。 你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫「合作」？我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業務關系、績效指標、公司間溝通、管理層態度以及根本目標等。讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：「與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。」 超級合作，優勢明顯我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消費價格指數上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現了19%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了26%的市場份額。本田所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關系，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的「客戶-供應商」關系所無法比擬的。本田正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關系，並悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，並擴大了市場佔有率。那麼，本田又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作夥伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多隻是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關系獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車製造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關繫上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。 除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回報。要想讓超級供應商關系成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作夥伴提供成本加成價，而為合作夥伴的競爭對手提供市場交易價格。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以市場價格為其合作夥伴的競爭對手提供產品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。 層層遞進，合作無間那麼，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關系的建立影響深遠。製造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關系要求製造商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。第一層：針鋒相對關系。這是企業傳統的采購策略：采購部門採用「步步為營」的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。這並不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的采購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低價格呢？不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果「低價」是衡量采購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。

第二層：協作關系。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。第三層：合作關系。合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力於實現合作關系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關系價值的最大化。合作關系有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關系的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。第四層：超級合作關系。成為「超級供應商」並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在采購工程和對標方面進行投資，並且開發了「應有成本」或「絕對最佳成本」等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對「針鋒相對」型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的采購行為和觀念。

有效合作，准備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關系呢？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步？有哪些要求是企業的采購部門和其他部門必須達到的呢？最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關系，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關系，並且設立一套持久的衡量指標體系。在著手創建超級合作關系之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:·采購部門應該有一套有別於「砍價到底」的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。·所需采購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關系的機會。·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創建中來，並給予全力支持。·已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關系的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。 衡量標准，逐漸提高在對結果進行衡量時，採用上文提及的「絕對最佳成本模型」作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。一旦超級合作關系業已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關系能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標准。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。長期來看，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。 Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD製造管理方面的教授

㈨ 如何成為跨國公司的戰略供應商

五年前我參加一家跨國電梯企業的全球供應商大會，會上沒有一家中國本土供應商。而今已經有了三家本土供應商，他們逐漸從為中國市場供貨轉而成為全球供應鏈的一部分。瓦錫蘭推進裝置(無錫)有限公司董事總經理葉雲龍先生說，中國本土製造企業發展迅猛。但大部分本土供應商都存在一個問題：小打小鬧地短期供貨卻無法成為跨國企業的核心供應商，進而進入全球供應鏈體系。
為什麼中國本土供應商難以成為核心的供應商？葉雲龍認為，一方面，本土企業已經無法單純地將便宜當做敲門磚。另一方面也應反問本土供應商一個問題：你是否從客戶的角度考慮過他們的需求？實際上，大多數的跨國公司都已經在逐步確立向發展中國家轉移的戰略。這意味著跨國公司傾向於在戰略層面將生產和供應鏈向中國等發展中國家轉移。這是基於成本的壓力，也有可能是市場正在向這些地區轉移，需要就近供貨。但在這一轉移過程中，跨國企業正面臨極大的阻力，比如決策層面、采購層面、供應商層面甚至技術層面的挑戰。
除此之外，跨國公司還面臨著轉移後的風險。如果切換成發展中國家的供應商，跨國公司需要對供應商的質量標准、交貨期、對原材料等標準的要求等一一把控嚴格。尤其是當生產本土化後，有部分原材料看似可以替換，但是對整體質量體系產生了影響。對於跨國企業職業經理人而言，換還是不換？這對於他們五年或者更短的任期來說，多一事不如少一事，於是更加增加了替換供應商的阻力。在實際案例中，不少本土供應商確實能夠降低3%-5%的成本，但是一旦出現無法及時供貨，或者客戶對質量投訴等問題，替換後省下的成本遠遠無法彌補產生的損失。值得本土供應商警醒的是，跨國企業一旦下決心轉移供應鏈至發展中國家，這種長期戰略層面的決定將會從研發、質量、采購、企業形象等多個層面考慮。這不是一個孤立的行為，這也是為何跨國企業對於血汗工廠或者環境污染非常敏感的原因。
期望成為核心夥伴的本土供應商，有必要了解卡在最後的一關可能是你完全忽視的環節：比如是否遵守法律，工人工作環境是否安全。這些細節決定了跨國企業是否公開承認你成為他們的重要戰略夥伴。
從小做起 定位要高
我的建議是從小做起，定位要高。葉雲龍說，一方面本土企業可以從小訂單開始做，逐漸培養信任感，另一方面應該嚴格要求自己，以符合歐美或者日本企業的行業質量標准。
實際上，在國內原材料成本低、製造業人力便宜的優勢逐步喪失的背景下，國內的供應商應該看到自身真實的競爭優勢是什麼，以及可能帶給客戶的增值空間。如果客戶期望是快速反應時間，交付成本降低，本土供應商就應滿足客戶的需求，同時保證產品質量。這是一個簡單的算術：因為換成本土供應商，成本下降了3%。但如果出現質量問題或者延誤供貨，這些節省的成本都將一筆勾銷。
小公司與大公司
了解跨國公司的決策規則和平台標准，是本土製造企業的必要功課。很多白手起家的本土創業者已經習慣了救火式的解決問題方式。中國的行業特色、用工環境、政策要求也給予了這種柔性管理以可能性。但對於歐美跨國公司而言，ERP系統要求每個項目都有著嚴格的審批程序、風險分析、團隊決策以及技術指標確認，需要層層審核，最終才能促成行動。
本土企業家往往會覺得為什麼一個不大的問題會引起客戶那麼大的反應呢？在他們看來依靠救火可以解決的問題，在客戶組織內部可能意味著整體流程的重復。而且中國企業家所習慣的積極客氣、上門解決、吃飯送禮等方式，往往只是安撫了客戶的采購人員。真正做購買決策的卻並不是采購部門，可能只要有一個部門反對，整個項目就無法繼續進行。這樣的負面影響一次兩次無法消除，最終會造成合作的破裂。因此，從某種意義上，本土供應商不應僅滿足於提供合格的貨品，而是要滿足跨國公司的長期供應商評估體系指標，在質量、成本、交貨、安全、法律、健康等多個層面完善運營。
成功的案例：A是一家位於南通的電梯行業配套供應商，曾經與通力電梯、迅達電梯等跨國企業有簡單的附件配套供應。作為補充性質的供應商，A一開始僅能獲得一些小訂單。A並不滿足於此，開始邀請外部咨詢公司加強內部的團隊管理，以虛心好學的方式從客戶端學習企業管理和改善的方法，並且積極參加客戶發起的改善活動。隨著通力電梯年產量兩年翻三番，通力電梯對中國供應商提出了更精益的要求。而大部分的供應商對苛刻的要求並不理解，反而表示可以通過增加庫存來減少通力電梯的供貨疑慮。
A公司首先決定先詢問通力電梯為什麼要提出如此苛刻的要求？在了解背景後，A公司主動要求進行精益改善，同時投入資產建立研發團隊。該公司經理挖到了一位熟悉行業和客戶需求的工程師，以加強對新產品的研發。一旦客戶有針對亞太市場的新產品設計推出，A公司立即從保證生產質量的角度，提出工藝改善的建議。一兩次之後，客戶對該公司的能力、態度和服務都產生了認可。最後通力電梯在新產品的設計階段就拉入A公司合作，或者直接外包某個小設計給A公司。自此A公司逐漸與其他競爭者拉開了距離，逐漸替代了原來的供應商。
點評：本土供應商最節約成本的方式就是借船出海，搭跨國企業精益活動的便車。因為按照民營企業的管理水平和規模，很難獨立地去建立精益系統。如果與跨國企業共同改善，可以有充分的資源學習改善，自然而然地帶動內部提升。此外，本土供應商應主動加強知識產權的掌控力，比如與國外研究院合作，或者投資建立自己的研發團隊，才能拉開與競爭者的差距。實際上，只有十年左右的行業積累才能夠真正談得上產品創新和研發。
本土供應商應積極了解跨國企業集團運營的模式。通過積極參與全球供應商大會，去歐美客戶的工廠參觀，配備專業人員等方式，從excel開始，逐漸建立與客戶配套的ERP體系。甚至在內部衡量指標，比如KPI考核、管理團隊等方面都應有相應配套。
失敗的案例B公司是一家跨國造船廠的配套供應商。近來該公司越來越陷入尷尬的境地。客戶對自己的供貨狀況並不滿意，而自己也覺得該業務盈利率不高，是一個雞肋。在最初合作的時候，B公司可是意氣風發，覺得該業務潛力無限，有著強大的盈利潛力。在購買了圖紙和大設備，投錢做了船級社資質認證之後，B公司覺得投資已經到位，就等著賺錢了。但客戶卻屢屢在供貨中發現質量問題。B公司對此的態度是，客戶一開始並沒有提出這一質量要求，那麼我只能按照一開始的要求去生產。對於B公司來說，它沒有動力也沒有能力去了解行業以及客戶的要求和規范。這導致在生產過程中，一旦客戶有新產品投產，生產會不斷地出現新問題，B公司也因此一直處於被投訴的局面。
點評：B公司的問題在於，一開始認準是個賺錢的機會，但並沒有對怎樣做好行業的供應商有充分的准備和足夠的投入。甚至沒有問，要做到什麼樣的水平和狀態才能成為比較好的供應商。B公司一直處於被投訴的局面，這與企業本身的定位有關。改革開放三十年，對於很多企業來說僅僅剛剛完成初步發展的階段。造船行業也是最近五年獲得了迅速發展，但產業的核心部件技術也全部被跨國公司掌握。因此，國內配套企業如果要加入全球供應鏈，就應瞄準未來的機會，對於技術規范要求要有時間和金錢上的准備。前期的投入會很辛苦，但這是不可以跳過的一步。
有時候本土企業會遇到這樣的情況：跨國公司的采購人員提出有一個潛在的大合作機會，在此之前是否能先打個樣品，做一次小額交易。於是該本土企業就投資了設備，建立車間。但實際上跨國公司的內部決策並不可能由采購部門單方面決定。所以說，這種溝通不是在談承諾性，而是一種可能性。但本土企業反而因此有了不切實際的期望，認為投資一定能賺錢。實際上這種合作都需要三至五年的磨合和了解。
總結十幾年前靠關系能拿訂單，或者誰下手快就能拿到第一桶金的時代已經過去了。歐美企業挑選供應商的過程，是一個謹慎而漸進的過程。如果本土企業用激進的做法去合作，反而欲速則不達。更有一些企業在談判過程中，反而要求客戶先給予保障性的訂單，再優化管理，提高生產能力。如果不能滿足條件，則不會進而改善生產狀況。這是一個惡性循環，導致了中國本土供應商無法立足於全球舞台。這種決策決定了只能獲得短期回報，或者成為供應商後進退兩難。
其實關鍵的核心在於：本土企業的核心競爭力在哪裡？一方面作為企業的決策者要審視整個行業的狀況，確定長遠的發展目標；另一方面應加大對團隊成員以及知識產權，生產標準的投入，設備投入反而不應操之過急。只有達成與客戶的戰略協同，才能真正成為客戶的核心合作夥伴。此外，急功近利的心態也不利於長期合作關系的建立。一家數百年歷史的跨國企業經歷了十幾次經濟危機，有著對抗寒冬的經驗和基礎。因此本土企業沒必要一遇到寒冬就擔心撤退，看到訂單下降就慌亂無序。戰略夥伴必然需要長期的磨合和理解。

㈩ 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式

一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。