『壹』 如何加強人民與政府的有效溝通
首先要在群眾中樹立政府良好的形象，群眾才願意與政府交流。
其次要建立良好的平台，可以設立一個專門的機構專門與群眾交流，或者發揮互聯網的作用。
最好要把群眾的問題盡早解決好，群眾才能跟政府繼續交流。
『貳』 如何與政府高效溝通
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『叄』 如何加強政府與房地產企業的溝通
由於房地產行業本身的特殊性，房地產開發企業需要組織項目拓展、設計、施工、招標采購、營銷、成本控制、計劃管理等一系列生產經營活動。但是，在所實施的管理咨詢項目中，筆者卻發現房地產企業內部經常容易出現的一個問題，就是承擔以上職能的各部門之間，工作銜接和溝通不暢，嚴重影響企業整體運營效率的發揮。因此，如何解決這一實際存在的管理問題，有時也成為房地產開發企業所面臨的主要困惑之一。
筆者認為，解決這一問題的切入點在於首先明確各部門的定位；其次，通過採用業務流程作為管理工具，可以大大加強各部門之間的協作；最後，以企業戰略目標為牽引，通過績效管理和激勵體系來保證各部門目標的一致性，形成合力以保障企業整體戰略目標的實現。
首先，企業的任何行為和活動都應該與企業的戰略發展目標息息相關，並支持企業戰略目標的實現。在市場經濟環境中，客戶最關注的是產品或服務所能夠提供給他的價值。因此，如何圍繞價值創造過程，最大化地利用企業內部和外部的有限資源，組織企業的生產經營活動，如何提供市場所需要的產品或服務，不斷提升客戶的滿意度，成為現代企業的追求目標之一。1985年，美國哈佛商學院的邁克爾？波特（Michael E. Porter）教授在其《競爭優勢》一書中，首次提出了價值鏈的概念。企業價值鏈是指企業內部的一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動；價值鏈將一個企業分解成戰略性相關的許多活動，企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動贏得競爭優勢的。因此，基於以上的企業追求目標和價值鏈分析方法，企業需要在生產經營過程中的價值鏈各環節實現價值增值，並使最終創造的價值最大化。
對於房地產開發企業而言，企業價值鏈可以分為兩類：1、直接為外部客戶（業主）提供產品和服務的職能活動，包括項目拓展、產品定位策劃、規劃設計、工程施工和項目營銷等；2、為內部客戶（即上述承擔相應職能的一線部門）提供產品和服務的職能活動，包括招標采購、成本控制、工程管理、計劃管理、財務管理、人力資源管理、行政後勤、審計監察等。為了使房地產開發企業最終創造的價值最大化，首先需要明確承擔以上兩類職能的各部門定位。為客戶提供的是企業累積產生的最終價值，因此，所有部門都應該遵循企業的內部管理體系，按照既定的游戲規則，承擔相應的責任，並行使相應的職權，使企業產生的最終價值最大化。第一類職能直接為外部客戶創造價值，因此承擔這部分職能的相應部門主要定位於為外部客戶提供產品和服務，同時配合企業內部管理體系的運作。以項目拓展職能為例，對外創造的價值是為目標客戶獲得土地，為後續房地產開發提供基礎；對內在於按照企業的管理體系，和其它各相關部門進行協作，完成預定的業績目標。第二類職能為內部客戶創造價值，承擔這部分職能的相應部門主要定位於服務與監督管理，即為內部客戶提供產品和服務的同時，也是企業內部管理體系的主要維護者。以工程管理職能為例，在為企業所有在建施工工程的工程技術進行支持和服務的同時，也需要對各工程的質量、進度、安全文明施工進行監督管理。舉例來說，就像交通警察一樣，正常情況下指揮交通，為所有行車服務，但是一旦出現違反交通規則事件，就進行處罰，因此同時承擔了服務與監管的職責。
其次，流程作為現代企業所必備的管理手段，能夠大大的提高企業的整體運作效率。類似於工業生產中的流水化作業方式，採用這一思想，為完成某一項工作目標，業務流程將主要環節的活動進行分解，並通過在各個部門之間的流轉，提升工作效率和效果，完成預定的工作目標。在流程中的主要環節，都會產生相應的價值，無論這種價值是服務於內部客戶，還是服務於外部客戶，流程執行後所產生的價值，都會成為實現企業戰略目標所需要創造的價值中的一部分。流程中的主要活動，也同時是承擔並完成了上述所說的各項工作職能，也就是企業價值鏈中的一部分。因此，基於承擔各項職能的各部門的定位，以此作為設計思路，通過企業流程體系，來規范各個部門在創造各類價值，或完成各類工作任務的過程中，所需要承擔的責任，以及所行使的相應權力。例如，在某個業務流程中，完成某些關鍵環節時會產生相應的輸出，在業務流程中，可以針對這些關鍵環節的輸出，明確界定各相關部門所需要完成的工作活動，以及對完成的時間進行約束，來增強各部門的溝通與銜接，使之能夠共同協作完成工作任務。例如：對於房地產開發企業的項目拓展與論證流程。在這個流程中，採用「兩步法」進行項目決策，其中的第一步活動產生的結果，是完成項目簡報（或項目初步可行性研究報告），為決策層的第一次決策提供依據。為完成項目簡報，可以將該環節流程設計為：由項目拓展部門組織編制，營銷部門配合提供初步的市場和產品分析建議，設計部門配合提供初步的設計分析建議，成本部門提供初步的項目成本測算建議；在這個環節，項目拓展部門是主要責任部門，其它三個部門是配合協作部門，整體報告的完成由項目拓展部門負責，分項內容由各相應部門負責。規定完成時間為15個工作日左右（可以根據具體項目情況由決策層指定期限），在規定的時間內，以上各部門明確承擔起相應的責任，並協作配合共同完成報告的編制任務。在這個環節中，成本部門的定位既是服務者，也是監督管理者。服務是需要配合項目拓展部門測算項目成本，編制項目簡報；監督管理是需要基於企業戰略控制項目的成本（例如企業戰略目標是定位於中端客戶群，那麼以此為基礎進行項目成本測算的結果，是否能夠為企業帶來收益，如果不能，就需要在職責許可權內向決策層提出本部門的專業建議）。因此，在流程執行過程中，各部門應該根據相應的角色定位完成相應的任務；特別是，對於第二類職能的承擔部門，在保證企業管理體系正常運營的基礎上，應強化對於承擔第一類職能的一線部門的服務。
最後，績效管理和激勵體系是企業戰略實施的保障措施。為實現戰略目標，企業需要創造出相應的價值。通過流程化的設計思路，可以將實現企業戰略目標所需要創造的價值分解到各個環節和活動中，並由此分解到承擔這些環節和活動的各個部門。通過績效管理和激勵體系，可以對各部門需要創造的價值和目標進行約束和保障，並在企業戰略目標的統一牽引下，使各部門的目標保持一致性，從而強化各部門之間的溝通和協作。例如：在績效管理中，項目的最終利潤會影響到各個相關部門；為了保證利潤目標的實現，成本控制是其中的重要內容。為保證該項目的成本控制在預定目標內，成本部門承擔了對項目總成本的控制責任，而其中的建安成本和營銷成本由一線項目部負責，設計成本由設計部門負責，公司的管理費用和項目財務費用由財務部門負責。因此，各相關部門都需要對所負責的分項成本進行有效管理和控制，並通過成本部門的總體協調，相互配合以實現最終的成本控制目標，從而實現項目最終的利潤目標。另外，項目質量、進度、營銷等各環節也需要各相關部門的配合協作才能完成。因此，通過利潤目標作為企業戰略目標之一，通過激勵體系使目標保持一致性，可以將各部門的利益綁定在一起，從而加強協作性。
企業戰略目標和所需要創造的價值為企業內的各部門指明了努力的方向，即需要做什麼；以此為基礎，各部門的定位決定了各相關部門應該承擔的責任和擁有的權力，業務流程作為有效的管理工具為各部門提供了做事的方法，即怎樣做；績效管理和激勵體系對企業戰略目標進行分解，並規范了完成相應任務的獎懲措施，即產生什麼樣的後果。通過這些管理工具，並使之形成一個完整的系統，可以從機制層面來強化各部門之間的協作性，從而解決部門間銜接和溝通不暢的問題。
『肆』 房地產開發如何處理好與政府的關系
作政府公關的工作，關鍵還是得投其所好。地方政府一定程度上還是人治為主啊
『伍』 企業如何與政府有效溝通
每個企業都有專門的部門或是專門的人員同政府溝通，稍具規模的企業內部都有政府有關聯的人,比較聘用要員的新戚,退休的官員等．你說咋個溝通呢．
『陸』 房地產項目如何與政府資源嫁接，在政治上提高充實和認可
要想利用政府資源，那麼你一定要明白政府的頭頭屬於哪類人，如果屬於實干型，那麼回要從讓利於民考慮答，如果屬於政績型那麼最好能夠誇大項目所能夠給政績所帶來的好處，以此類推。不同的領導需要的東西不同，那麼定位報告能不能打動政府，就是看能不能對其口味~
『柒』 政府和百姓之間怎樣實現有效溝通請大家暢所欲言
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