房地產企業內部如何橫向協作作

❶ 房地產企業如何實現一體化管理

8Manage FAS基於B/S的標准J2EE技術架構，實現不依賴於瀏覽器類型與環境的客戶端操作和開放的數版據介面形式權。軟體採用了一體化管理的平台設計，可以輕松實現項目、CRM、財務、采購、HR、OA等的一體化管理，節省企業集成的成本。

❷ 如何提升企業內部管理和部門間溝通協作能力

如何加強部門之間的溝通與協作
部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。根據我們企業目前運行的狀況，部門之間關系的處理工作還需要不斷加強。這里的所說的加強，就是要打破現有的解決某一個點或是局部問題的思路，立足長遠，解決整體性的問題。
在這里，我想用一個簡單的例子----種田，來說明部門之間關系的處理問題。
種田的第一步首先是分工。家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細節，具體由誰負責。這些分工之間不可能完全獨立，中間肯定有銜接和配合的環節。這個環節最容易出現的問題是分工絕對化。
第二步是配合問題。如果播種的強調肥料還沒有撒下去，施肥的說地還沒有耕，耕地的說牛還沒買來……那就說明，配合問題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免因各種原因造成局部脫節，導致通路阻塞，影響大局。因此，這個環節最容易出的問題是扯皮。
第三步是精細化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是強調科學精細的管理了。對每一個崗位，制定標准，對工作績效進行量化。第三環節必須建立在第二環節問題基本解決基礎上，並且由於第二環節由於所需時間較長，往往會形成一種習慣，而第三環節最容易出現的問題是管理浮於表面，深入不下去。
一：部門溝通與協作中存在的問題
1．溝通途徑問題。
部門之間需要增進了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會在某一問題暴露後，引發類似用人、工作量、職責的討論，而這討論的結果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強
2．暴露問題的力度不夠。
溝通過程中，需要暴露更多的問題。很多同志往往不希望將溝通會議的氣氛搞僵，很多問題被掩蓋起來。而暴露問題，特別是一些細節問題，恰恰是解決問題的前提。
3：數據統計方法不夠完善。
部門基礎工作亟待加強。如銷售部門、結算中心、信息中心、財務、等要害部門，對於數據統計，是否具備，方法是否科學合理，信息的有限開放是否有助於業務銷售的分析。對於部門及部門之間傳遞的數據，包括統計方法同樣需要進一步審核和完善。不科學的統計數據對企業發展沒有任何指導意義，甚至將企業運作引入歧途。
4：部分管理文件需要更新和完善。
部分崗位職責、內部制度的內容還不齊全，不夠完善。公司雖表面上有一套管理體系，並且這種管理體系的運行在現階段不會出現大的問題，但如果想進一步提升企業的管理水平，這些必須進行完善，及時更新。
5：部門之間信息傳遞脫節。
我們現在的信息傳遞和協調工作只能局限於某一短的時間段內進行。而這種協調的結果是：能夠分清當前主次，解決當前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉變為後續的主要矛盾。因此這種協調的方法，其作用是有局限性的。
6：部門之間介面工作要規定好相應的職責，並對職責的履行情況定期溝通。
現有的狀況是，部分介面工作雖然一直有人在做，並且也有相應的分工，但相互之間沒有相應的約束力，什麼時候做完，完成到什麼程度有的沒有詳細規定，或完成的部分達不到下一環節的需要，或是出現問題相互推諉。部門之間或是介面人員之間容易產生矛盾。而這些矛盾是可以通過進一步細化流程避免的。
上述問題，僅僅是我們企業內部現存的，對於提升現有管理水平障礙最大的幾個問題。在此，提出以下解決方法：
1：增加溝通途徑。
我們現有的溝通途徑主要是專題會。而大家參與這些會議，一般都比較謹慎。一些細節問題很難在這種會議上體現出來。可以考慮採取茶話會、內部聯誼會、培訓會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能否充分暴露出來。
2：關於問題的解決。
對於各部門提出的問題，要提出相應的解決方案。我們這一點現在做的比較好。但有些系統性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個問題引發另一個問題。要對未來可能出現的問題作充分的預測。
3：關於統計方法和統計數據。
現有各部門存在的一些報表，有的已經過時，且報表之間是否存在關聯性，是否存在無用功還值得進一步審核。數據統計過程中經常出現的問題有：
A：格式不嚴謹。
有些重要報表僅有相關信息，沒有人員審核、簽批，上面的數據很容易根據需要被主觀臆造。
B：統計信息不全或是信息過量。
統計信息不全面往往不能滿足管理者的實際要求。而需要數據的時候再重新收集，不但容易重復工作，重復統計，而且往往不夠細致。
C：重復統計。
很多數據用不同的方式，由不同的人進行統計，目的之一是為了便於相互審核和監督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的單據可以採用一式多聯的方式，避免多人重復性勞動，對於經常性傳遞的數據，盡量採用網路化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業方法比傳統方法快捷便利的多。
D:統計數據不夠細。
很多時候，為了便於尋找規律，制定科學的管理方法，要求數據統計細化，但這項工作目前有的部門做的不夠。
E：有數據統計，但沒有真正利用。
有的部門統計工作做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒有進行科學的分析和利用。
F：統計方法不夠科學。
這一問題如果不解決，不但造成人力物力浪費巨大，而且沒有任何指導意義，甚至有時會掩蓋很多問題。
因此，每個崗位都必須對數據統計問題引起足夠重視，並且要有專業人員進行審核其科學性。統計的最終目的是為經營管理提供基礎性資料，是體現企業管理水平的重要窗口。
4：及時完善崗位職責和管理制度。
制定崗位職責和管理制度的目的是規范工作流程，提高工作效率。發生人員變動時，能夠通過規范的流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運行。而現有的崗位職責和管理制度中，有的已經不適應現行要求，或是規定本身超出了可執行的范圍，這種過時的或不可執行的規定猶如形同虛設。作為管理者來說，最重要的日常工作之一應該是經常審視身邊的各類文件，找出其中的不足，發揚民主集中的原則，及時進行完善。使得內部流程更加科學規范。如果作為中間最重要的環節都沒有做好，上層的裝飾即時華麗無比，想必也無法經得起時間的考驗。一個企業的文化建設，必須是建立在科學規范的管理基礎之上的，否則只能是空談。其實，對於需要改進的地方，不少人也有去改的想法，之所以沒有去做，主觀原因比較多，比如擔心一個文件的變更會引起其他部門或人員工作的調整，從而帶來很多不必要的麻煩，「多一事不如少一事」的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有一項，那便是鼓勵大家相互「挑毛病」，對於新思想、新思路要大力提倡和表彰。
5：確立部門之間介面工作的有效銜接。
企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難。據調查統計，企業的內訌70%是來自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設障，相互推委責任。其次，不恰當的激勵政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發爭端和分歧。
在我們企業，介面工作有很多，特別是一些隱性的介面工作，很多都是靠大家自覺在做。但這種自覺是在一定的范圍和承受能力之內的，與人的主觀能動性有著很大的關系。因此，作為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的介面工作，明確定義這些介面該如何處理，並將處理得過程納入日常工作，進行審核和監督。
對於以上的問題我們提出以下六點建議：
1、部門間相互推卸責任的一個重要原因是上行下效。也許最高層領導的做事方法也是這樣，所以手下人也就養成了這樣的習慣。可能這是公司一貫的一種氛圍，所以不可能因為某項措施馬上發生本質的變化。因此要推行某件事情，高層領導首先要以身作則。
2、我感覺在公司做事就應該人盡其職，大家一個目標：把公司的發展工作做好。可是這是大家的共識嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當「避免相互扯皮」成為大家或絕大多數人的共識時才會看到效果。這就需要輿論宣傳。
3、「採取各種懲罰措施」有一定的必要性，但解決不了實質問題。現在我們強調合作，不相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應的工作流程，明確了各部門的工作范圍和職責了呢？「懲罰」是堵截，「流程」是疏導。所以，一個規范的工作流程和明確的責任范圍是十分必要的。
4、避免推卸的另一個辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關鍵的內容落在紙面上，並讓相關人員簽字。這樣以後有了問題一查就十分的清楚了。
5、另外，可能眾多林立的部門設置也是產生扯皮的一個原因。部門多了環節就多，就容易產生扯皮現象。所以簡化組織結構，使它有一定的層次，也可以有效的避免一些扯皮現象。
6、給大家建立一個協調交流的平台。如每周工作例會。這個會不事聽總經理一個人再說，而是讓大家都要說，把問題擺出來，統一協調解決。並且要有會議紀要，以便大家查詢，並遵照執行。
總之，部門之間的配合默契與否，關繫到企業的長遠發展，加強部門之間的溝通與協作，應成為每一個管理者的工作重點。重視細節，重視實踐，勇於創新，管理科學應成為我們日常工作的主題。

❸ 房地產企業組織架構是怎樣的

一般來說，一切由企業管理的組織形式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、多維制6種。
結合房地產開發企業的組織機構和開發活動的特點，6種組織形式的構成如下：
1．直線制。這是最簡單的企業管理組織形式。其特點是企業各級領導者親自執行全部管理職能。按垂直系統直接領導，不設專門職能機構。其優點是集指揮和職能於一身，命令統一，責權分明，指揮及時；缺點是要求領導者通曉各種專業知識，具備多方面的知識和技能。因此，它適用於房地產開發量較小的小型企業的初期管理，不能適應較大規模和較復雜的開發管理。目前採用的比較少。
2．職能制。這是在直線制組織形式基礎上為各級領導者相應地設置職能機構或專職人員。他們既能在各自的職能范圍內有權直接指揮下屬單位，又能協助領導工作。其優點是能適應房地產開發工作復雜的特點，可以減輕領導人的工作負擔；缺點是容易形成多頭領導，造成職能人員和部門都有指揮權，不利於健全責任制。這種組織形式適合於房地產開發業務比較復雜、服務項目較多的房地產企業。現在有很多中小型開發企業採用這種組織形式。

3．直線職能制。這是在職能制和直線制的基礎上，把垂直指揮職能與職能部門的專業管理職能結合起來，即保持直線的統一領導和指揮，又發揮職能部門職能作用的一種組織形式。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員，並將管理人員分成兩類：一類是行政指揮人員，對下級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領導的參謀和助手，對下級沒有指揮的權利，但如果受行政負責人委託，可在自己主管的業務范圍內負責某方面的管理工作。其優點是既能發揮職能機構專業管理的作用，又便於領導統一指揮。缺點是橫向協調配合困難，不利於溝通信息，有些問題各部門要向直線領導機構和人員請示報告後才能處理，影響工作效率。它適合於中等規模的企業，是目前較多採用的組織形式。康城的開發就是採取的這種組織形式。

4．事業部制（項目部制）。這是按照"集中決策，分散經營"的原則，在總公司下設事業部（項目部）。各事業部則在總公司制定的政策、目標、計劃的指導和控制下，根據房地產開發經營管理的需要設置組織機構。它的特點是把房地產開發的項目按內容和專業的不同，建立獨立的事業部。每個事業部在總公司的領導下，實行獨立核算、獨立經營，都對公司負有完成利潤計劃的責任。同時在經營管理上擁有相應的權利。這是目前大型房地產開發企業比較適合的一種組織形式。事業部制的優點是：各事業部在容許的范圍內獨立經營，提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應性，又具有較高的穩定性；有利於最高管理機構擺脫日常事務工作，能夠集中精力作好決策和大政方針的研究；有利於培養全面的管理人才；有利於組織專業化經營活動，提高效益；有利於建立考核管理人員業績的標准。事業部制的主要缺點是機構重疊，管理人員浪費；易於造成各事業部之間的本位主義，影響事業部之間的合作。
5．矩陣制。這是在傳統的直線職能制縱向領導系統的基礎上，又按照業務內容、任務或項目劃分而建立橫向領導系統，縱橫交叉，構成矩陣的形式。其特點是在同一組織中既設置縱向的職能部門，又建立橫向的管理系統；參加項目的成員受雙重領導，既受所屬職能部門的領導，又受項目公司的領導。它的優點是：有利於加強各職能部門之間的協作配合；各項目組可以根據特定的任務和目標靈活變化，組織結構適應性強；有利於根據任務性質把具有有關各種專業知識和技能的人員結合起來，充分發揮他們的積極性和創造性。缺點是：組織結構的穩定性較差，人員經常變動；需要增加項目經理，人員較多，機構較臃腫；容易形成多頭領導，部門之間關系復雜，職責不清。矩陣制組織結構適用於規模較大、房地產開發項目多、綜合經營較強、專業服務組較多的房地產開發管理企業，成都市投資公司採取的就是這種組織形式。

6．多維制。這是在矩陣制組織形式的基礎上進一步發展的一種組織結構，是將專業劃分的事業部，按職能劃分的職能部，以及按地區劃分的地區管理機構三者有機結合起來的組織形式。其特點是按專業職能地區劃分的三方面管理機構，形成了系統的管理組織體系。其優點是：通過多維結構把事業部經理、地區經理和職能部門經理的管理職能統一和協調起來；其缺點是：組織機構龐大、復雜，不容易調整。因而，它僅適合於跨地區和跨國的物業管理集團。例如萬科地產、珠江地產都是採取的這種組織形式。
具體到房地產開發企業的組織形式那種更好，應該根據房地產企業的開發規模、管理風格和管理成本，選擇適合自己企業的組織形式，沒有最好，只有最適合。
房地產企業的開發模式和房地產企業的組織形式是相互影響的，甚至於開發模式在某種程度上決定了企業的組織形式。一個採用直線制的房地產企業，美國模式可能是最佳選擇，而不會選擇香港模式，因為你不可能有那樣的精力去管理房地產開發的全過程。但這也是有前提的、相對的，這取決於企業的信息化水平和企業管理的扁平化程度。

崗位制度參考：網頁鏈接

❹ 房地產，企業管理中，如何有效加強公司間的合作，實現優勢互補！

現代企業要復在競爭中立制於不敗之地，必須潛心研究自己的發展戰略，充分發揮自己的長處，認真培植自己的核心競爭力。要做到這些，必須認真分析一下自己的長處和短處、優勢和劣勢，然後做到揚長避短並採取措施來彌補自己的不足。

如能在經營中注意和其它公司開展合作，實現優勢互補，就有利於更好地發揮自己的長處，避開短處。在使自己做大做強的同時，也必然會降低經營失敗的可能性。

如深圳萬科房地產開發股份有限公司與深圳華潤股份有限公司的合作，就很好地發揮了各自的長處，萬科有很強的開發能力和知名品牌，而華潤在北京有較多的土地儲備。他們相結合就能在這個行業做得更好的道理是不言而喻的。風險管理是一項專業性、技術性很強的管理活動，它涉及面廣，可變因素多。為了有效地管理風險，要加強職能部門的作用，將涉及方方面面的風險統一管理起來，進行系統的、職能的、相互配合的有效的風險管理活動，最終達到提高經濟效益的目的。

❺ 房地產企業，你認為如何響應快周轉，提升團隊協作效率

建議使用團隊協作軟體Workless 搭配釘釘一起使用，我們公司就是這樣。我覺得好用的產品不分行業。只要能解決問題的，都是好工具。

❻ 十四五規劃下，房地產企業如何進行戰略對標

1. 依靠戰略對標分析出自身優勢

2. 利用優勢進行資源整合

3. 利用規劃創新點找到適合自身企業的規劃