為什麼萬科不做商業地產

❶ 萬科為什麼開始做商業地產和持有型物業

問題很簡單。現在地產開發已經走過了暴利時代，特別是住宅開發項目，國家專採取了一系列打壓政屬策和限購政策，住宅不單單是利潤低了，而且資金流轉很慢，影響力企業的現金流。商業地產沒有太多的政策調控，購房按揭也不受住宅那些限制，包括提供常住戶口、納稅證明等等。萬達地產就是主要從事商業地產運作的。持有物業是指在城市核心區，物業升值空間較大，而且經營收益較好。萬達是榜樣。

❷ 王石當年為什麼要放棄萬科股權

1984年，33歲的王石在深圳創辦了萬科的前身——「現代科教儀器展銷中心」，經營辦公設備，視頻器材的進口銷售業務。1988年，通過股份化改組，公司更名為「深圳萬科企業股份有限公司」，並正式進入房地產產業。
到1991年底，萬科的業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類，用王石的話來說就是「除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了」。
1994年開始，萬科放棄多元化業務，退出與住宅無關的產業。同時，減少房地產產品品種，從多品種經營向住宅集中。
多年來專注於住宅的開發，讓萬科在該領域無人匹敵，在多年後成為全球最大的住宅開發企業。就連萬達也避其鋒芒，轉而在商業地產中樹立霸主地位。到去年底，萬科管理住宅社區843個，管理面積約2.1億平方米。
萬科的成功不僅在於做的早，專業，很重要的一點是，建立起了成功的現代企業管理模式和優秀的團隊，這也是其核心競爭力所在。
現代企業制度是產權分化的產物。為了適應生產的社會化發展和規模較大的現代產業的發展，分散的私人資本可以利用股份制這種形式，對權能完整的私人所有權實行所有權與經營權分化。
1988年進行股份制改革時，原計劃王石可以獲得4100萬股本中的40%，但他在最後一刻放棄了。王石解釋過放棄的原因：一是他自信做一名職業經理人，仍然有能力管理好萬科；二是在上世紀80年代，突然變得有錢是件危險的事情。
「1995 年開始評選大陸富豪100 名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100 名的名單里。其中原因是：1988 年萬科股份化改造，4100 萬資產做股份，40% 歸個人，60% 歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。
「之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80 年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在這個社會的這樣一個文化，大家認同上呢，就是不管你合法非法，你非常有錢就不認同了。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。」
有分析認為，在當時，「投機倒把」、「長途返運」、「僱工剝削」等罪名還沒有正式取消。如果王石敢拿40%的股份，可能隨時會被舉報，被判刑。
這一選擇的確也成就了萬科，在一個更為分散和均衡的股權結構下，職業經理人幫助萬科穩步發展成中國最大的房地產企業。
「1988年萬科進行股份制改造時，創始人團隊放棄了唾手可得的股權，是為了避免公司成為少數創始成員乾綱獨斷的僵化組織。正因為如此，萬科建立了中國企業當中可能是最平等的文化、最簡單的人際關系和最有效的糾錯機制，吸引著一批批優秀的理想主義者加入萬科。」

❸ 萬達和萬科都是地產的佼佼者，為什麼王健林是首富而王石卻差的多

能一樣么？

看看兩家的模式，

萬達的發展杠桿比例很高，所以發展快，這點模式有回些像樂視的發展。答

萬科的發展就是個傳統的建築行業模式，一板一眼地走。

今年7月，標普將萬達商業評級列入負面觀察名單，標普稱，萬達商業評級從BBB-/負面觀察調整為BB/負面，子公司評級下調至BB-。在標普評級體系中，低於BBB-的評級為垃圾級。

已成垃圾，結局都跟樂視一樣，發展主要靠不斷地兼並，不斷地融錢，杠杠最大化，

王總估計是想：給我一個支點，我能撬動整個地球（可結局是：給他一個支點，凈虧十個地球）。

❹ 問：保利地產和萬科地產之前一直專注於住宅，為何現在都紛紛進入商業地產

誰告訴你保利以前專做住宅的？

全國多少個保利大廈、保利廣場？這都是商業項目。北京保利大廈建成二十五年了。那時保利還沒上市呢。
保利本就是做商業地產起家，只不過上市後住宅做的比商業更好而己。

❺ 萬科建立商業地產公司

已經建立商管公司了，現在市場上有2種說法，第一種是商業地產行情火爆，所以萬科也忍不住可，但萬科自己說，商業地產項目不超過15%。第二種說法就是 萬科被商管了，商管公司的成立是被逼無奈。 6月28日，有萬科有自己關於商管公司成立的新聞發布會。周彤正任法人兼總經理。詳細信息請關注 贏商網。

❻ 萬科不做地產是真的嗎

從表明來看，萬科已開始跟「房地產」說「拜拜」了。不僅在戰略目標上，已經定位為「專美好生活的服務商屬」(此前是「城市配套服務商」)，還准備刪除各地分公司名稱里的「房地產」字樣。
前瞻產業研究院的觀點：所謂「美好生活的服務商」就是為「買房客戶」提供更多有附加值的服務，當一個信用良好的開發商，通過自己的優質房子、優質物業服務，跟業主拉近關系之後，其實在某種程度上就成為了業主的「管家」。當信任關系建立後，各種高附加值的服務就可以展開，比如居家養老、居家托幼、社區場景下的理財、消費服務等。
所以，萬科不會真正拋棄房地產，房地產是萬科的「流量入口」。但萬科更希望通過這個入口，打開一個全新的世界，最終實現轉型。

❼ 為什麼要向商業地產轉型

資源擁有的程度決定了其擴張的速度。因此在傳統戰略規劃的框架下，「依靠高周轉率實現規模化擴張模式」的經典戰略模式曾被我國房地產界，特別是被住宅地產企業反復復制。究其原因，大約是因為我國資源要素尚未完全市場化，產業還處於成長初期，「沒有賣不掉的房子，只有賣不掉的價格」。所以企業在做戰略規劃時，可以基於國家宏觀經濟的穩定增長，隱含假設房地產行業將持續符合傳統戰略規劃框架的適應性條件。不過，在戰略落地的過程中，多數企業只重視通過不斷地增加土地儲備實現規模擴張，卻忽略了該模式下需要通過提高存貨周轉率以控制短期風險頭寸的戰略核心。而行業標桿企業之所以始終走在行業的前列，是因為其能夠不斷地提高自身的經營和管理能力，通過商業模式和盈利模式的創新以提高企業競爭優勢，從而避免這種簡單的財富增長模式，如萬科的標准化和細分化的產品線等等。
得益於逐步市場化的政策推動和宏觀經濟的穩定增長，2008年之前的我國房地產市場一直維持著傳統戰略規劃框架的三個假設，直到全球金融危機爆發後導致行業首次全面下行，「資源-目標」的戰略規劃邏輯開始因產業環境的變動而陷入矛盾之中。盡管在2009年又迅速回升並且成交量和銷售額雙雙創出新高，但仍然讓整個行業經受了一段艱苦的去庫存化期。同時，因全球宏觀經濟環境的變化，我國的財政和貨幣政策也處於「不穩定狀態」，政策從「快、准、重」出拳刺激經濟到現在開始防通脹，只不過1年時間。此外，資本市場錯誤的估值方式以及我國不健全的資本市場體系，也使地產企業只有不斷地「被」增加土地儲備才能獲得市值提升和融資的可能。當市場環境發生逆轉後，高價持有的單向多方頭寸（土地儲備或者代售產品）就完全暴露在風險之下，資金鏈便成為制約地產公司實現戰略目標的最大瓶頸。
產業環境，特別是金融危機引發的金融環境動盪不僅加劇了行業未來發展趨勢的復雜程度，更增加了房地產企業獲取發展所需資源的成本。受制於土地財政影響，持續並穩定增長的高房價成為住宅地產企業重復「規模化擴張」戰略最重要的假定基礎。無論是對城市化進程還是人口紅利的分析，都是為論證這一基礎的可靠性而已。但事實上，房地產行業是周期性行業，企業在戰略規劃中常常忽略了房地產產業的持續發展和能否維持當前的高房價是完全兩個不同的概念。
市場的動盪使得專注於住宅地產市場的眾多房地產企業開始調整戰略，關注並陸續介入房地產行業的另一個領域——商業地產，並試圖將「規模化」擴張戰略在商業地產領域進行復制。
由於開發商或投資人通常是以持有或「售後返租」等形式直接經營物業資產，因此與住宅地產相比，一個顯而易見的區別是，商業地產能給持有者帶來持續的租金收入，特別是當宏觀經濟政策收緊，銀行信貸收縮時，持續穩定的租金收入將有效改善地產公司的現金流壓力，熨平業績波動。同時，持有住宅地產只是增加存貨，而持有商業地產則類似一項買入期權，既能分享未來土地增值的巨大收益，又可以根據市場周期波動選擇出售或繼續持有——這大概是住宅地產向商業地產轉型的主要原因之一。此外，作為一項能夠持續產生現金流的資產，商業地產天然地具有了資產證券化的條件。無論是ABS還是REITs,都使得商業地產開發商不僅能夠繼續持有並營運商業地產，還能不斷獲得持續開發或收購新增商業地產所需的資金，因此其與住宅地產公司相比有了更多的融資渠道。特別是2010年年初，中國人民銀行辦公廳下發了關於徵求對《銀行間債券市場房地產信託受益券發行管理辦法》意見的通知，標志著房地產投資信託基金的初步試點總體構架已經形成。
但事實上，無論是持續的現金流入或物業期權、還是證券化的融資優勢，都只是商業地產表現出的最終結果，其之所以具有抗周期性，根本原因在於對商業地產產業鏈中三大關鍵環節的控制：選址的前瞻性、設計的商業滿足性以及運營的專業性。而選址取決於對城市化進程和人口遷移的城市變遷研究，定位和設計取決於對商業的理解和主力商戶的要求，後期的營運則必須依託既懂地產開發又熟蘊商業規則的復合型人才，所謂「地段決定人群，人群決定產品，產品決定模式」。在上述前提下，商業地產才能表現出住宅地產所不具備的抗周期的三大產業特徵：多樣化的、持續的現金流入、因營運能力而導致的資產增值預期以及因合理的租期安排而提升的資產流動性（抵押、出售、「售後返租」等）。
（作者系賽普管理高級咨詢師）

❽ 為什麼萬科最後只選擇做房地產這一職業

萬科最後只選擇做房地產這一職業, 因為專注某個行業是一個比較好的商業策略。

❾ 對於個人發展而言，是萬達好還是萬科好為什麼謝謝！

個人發展上，我不表示意見。
但從企業發展角度上，我個人比較看好萬達。換句話說，內看好未來的商業地產容、旅遊地產等多過住宅。
您看王石當年信誓旦旦地表示萬科絕不做商業地產，到去年也食言了。世易時移，萬科曾經頗為得意的一個案例，賣掉萬佳百貨，「專」做住宅，放到今時今日，也不知是何想法。

❿ 萬科要轉行不做房地產，到底發生了什麼情況

房地產，夕陽產業了