地產公司如何控制無效成本

1. 房地產開發成本的控制措施

房地產的成本控制要將成本理念貫穿於整個項目實施過程中，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。
（一）前期調研
在房地產工程開發前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。可行性研究對於一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是沒有幾個房地產公司願意花這份投入，就是做了也是流於形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。房地產開發企業從事項目開發的根本目的是為了盈利，進行成本控制的根本目的是要取得經濟效益。在選立項時就必須對開發項目進行財務分析，了解可能的預期收入、成本、利潤和風險，這也是管理會計的重要內容。可行性研究是在對消費者的心理和市場容量、造價等進行准確分析、充分估計的基礎上，決定該工程是否開工。如果對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓閣。在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量地減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目順利地進行下去。
（二）設計階段
降低建築安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制。把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設單位應以對建安成本影響最大的設計階段為關鍵環節，注意以下三個方面：
1． 實行方案設計、工程設計的招投標制度。建設單位在委託設計時應大力引進競爭機制，以達到控製成本的目的。首先要通過設計招標來選擇設計單位。必要時組織設計方案競選，從中選擇能保證設計質量的設計單位；在設計時，可以根據情況實行分階段招標或委託。如一個好的項目，如果完全委託或全部由境外設計，則設計費用本身會相當高。可以將方案進行招標，中標的方案在施工圖設計時，可以再組織進行招標或委託。
2．加強技術溝通、實行限額設計。設計單位在工程設計中，要推行限額設計。凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算。要通過技術與經濟相結合的數據說話。在設計時應充分考慮施工的可能性和經濟性，要和技術水平和管理水平相適應；要特別注意選用建築材料或設備的經濟性，盡量不用那些技術不過關、質量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復雜或依賴進口的材料和設備；要盡量搞標准化和系列化的設計；各專業設計要遵循建築模數，建築標准，按設計規范、技術規定等進行設計。在保證項目設計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在設計招標中，應明確要求設計方提供真實的設計概算指標，特別是結構數據，如含筋量、砼量等，以方便對結構設計的造價比較。
3．加強設計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。從設計階段所設計的成果來看，設計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計中的不足帶到施工階段。
（三）施工階段
施工階段投資成本控制的關鍵，應該從以下三個方面進行控制：
1．合理控制工程變更。工程變更包括設計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更，這些變更主要由建設單位引起。控制施工變更的關鍵在於建設單位自我約束，按洽商變更程序辦事。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的許可權、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。洽商變更後應根據合同規定及時辦理增減預算，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。
2．嚴格審核承包商的索賠要求。對於承包商索賠要求的處理，則應按合同辦事。加強對索賠資料的審查，強調處理索賠的及時性，加強預見性，盡量減少索賠案的發生，以免索賠額過大引起投資失控。
3．搞好材料設備的加工訂貨。預算人員要廣泛掌握建材行情。嚴格按有關規定做好材料限價工作，合理控制價差水平。對施工單位自行采購的材料，屬於指定價范圍的，只監督質量，不幹預訂貨。屬於指導價范圍的，應實行「適當參與（不包辦代替），推薦廠家（不指定廠家），監督質量（采購質量的主要責任者是施工單位）及合理限價（不是不顧產品質量的片面壓價）」的原則，設備采購實行招投標，確保質優價廉。
（四）竣工結算階段
凡結算工程必須按設計圖紙及合同規定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中註明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理。重點做好材料價差及竣工調價的審定工作。審核時應與原招標文件對照，凡原標底內已含項目不能重復出現。要嚴格按合同及有關協議的規定，合理確定技措費、提前獎和優質獎等相關費用，認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。

2. 房地產企業如何管理好成本(萬科_王文金

1.目的：加強成本管理，規范集團房地產開發企業成本核算，正確計算開發產品成本，便於成本資料的比較和分析。
2.范圍：適用於集團內全資、控股及受託非控股經營的房地產開發企業。
3.職責：總部財務管理部負責本規范的推行、解釋、修改並檢查執行情況；
集團內各房地產開發企業負責嚴格按照國家以及集團成本管理的要求，正確組織成本核算工作，建立成本核算責任制，完善成本核算基礎工作，改進成本核算辦法，合理確定成本計算對象，正確歸集和分配開發成本及費用，及時、准確、完整地提供成本核算資料，並及時發現成本管理中存在的問題，不斷尋求降低成本的途徑，同時對在本規范實施過程中發生的問題及時向總部財務管理部反饋。
4. 方法和過程式控制制
4.1 成本核算的基本程序
成本核算的一般步驟依次如下：
4.1.1 根據成本核算對象的確定原則和項目特點，確定成本核算對象。
4.1.2 設置有關成本核算會計科目，核算和歸集開發成本及費用。
4.1.3 按受益原則和配比原則，確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標准。
4.1.4 將歸集的開發成本費用按確定的方法、標准在各成本核算對象之間進行分配。
4.1.5 編制項目開發成本計算表，計算各成本核算對象的開發總成本。
4.1.6 正確劃分已完工和在建開發產品之間的開發成本，分別結轉完工開發產品成本。
4.1.7 正確劃分可售面積、不可售面積(由主管部門劃分提供)，根據有關規定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本，正確結轉完工開發產品的銷售成本。
4.1.8 編製成本報表，根據成本核算和管理要求，總括反映各成本核算對象的成本情況。
4.2 成本核算對象的確定
4.2.1 成本核算對象的確定原則
4.2.1.1 滿足成本計算的需要；
4.2.1.2 便於成本費用的歸集；
4.2.1.3 利於成本的及時結算；
4.2.1.4 適應成本監控的要求。
4.2.2 成本核算對象的確定方法
各公司可根據成本核算對象的確定原則，並結合項目實際情況，確定具體成本核算對象。
4.2.2.1 成片分期（區）開發的項目，可以以各期(區)為成本核算對象。
4.2.2.2 同一項目有裙樓、公寓、寫字樓等不同功能的，在按期(區)劃分成本核算對象的基礎上，還應按功能劃分成本核算對象。
4.2.2.3 同一小區、同一期有高層、多層、復式等不同結構的，還應按結構劃分成本核算對象。
4.2.2.4 根據核算和管理需要，對獨立的設計概算或施工圖預算的配套設施，不論其支出是否攤入房屋等開發產品成本，均應單獨作為成本核算對象。對於只為一個房屋等開發項目服務的、應攤入房屋等開發項目成本且造價較低的配套設施，可以不單獨作為成本核算對象，發生的開發費用直接計入房屋等開發項目的成本。
4.3 成本費用項目及核算內容
4.3.1 成本費用項目
開發產品成本核算應視開發產品的具體情況，按製造成本法設置成本項目。成本項目一般包括下列八項：
4.3.1.1 土地獲得價款
4.3.1.2 開發前期准備費
4.3.1.3 主體建築工程費
4.3.1.4 主體安裝工程費
4.3.1.5 社區管網工程費
4.3.1.6 園林環境工程費
4.3.1.7 配套設施費
4.3.1.8 開發間接費
4.3.2 各成本項目的核算內容
4.3.2.1 土地獲得價款
指為取得土地開發使用權而發生的各項費用，主要包括以下內容：
A、政府地價及市政配套費：支付的土地出讓金、土地開發費，向政府部門交納的大市政配套費、交納的契稅、土地使用費、耕地佔用稅，土地變更用途和超面積補交的地價。
B、合作款項：補償合作方地價、合作項目建房轉入分給合作方的房屋成本和相應稅金等。
C、紅線外市政設施費：紅線外道路、水、電、氣、通訊等建造費、管線鋪設費、介面補償費。
D、拆遷補償費：有關地上、地下建築物或附著物的拆遷補償凈支出，安置及動遷支出，農作物補償費，危房補償費等。
4.3.2.2 開發前期准備費：
指在取得土地開發權之後、項目開發前期的水文地質勘察、測繪、規劃、設計、可行性研究、籌建、「三通一平」等前期費用。主要包括以下內容：
A、勘察設計費
(1) 勘測丈量費：包括初勘、詳勘等。主要有：水文、地質、文物和地基勘察費，沉降觀測費，日照測試費、撥地釘樁驗線費、復線費、定線費、施工放線費、建築面積丈量費等。
(2) 規劃設計費：
規劃費：方案招標費、規劃設計模型製作費、方案評審費、效果圖設計費、總體規劃設計費。
設計費：施工圖設計費、修改設計費、環境景觀設計費等。
其他：可行性研究費、制圖、曬圖、趕圖費、樣品製作費等。
(3) 建築研究用房費：包括材料及施工費
B、報批報建增容費
(1) 報批報建費：包括安檢費、質檢費、標底編制費、交易中心手續費、人防報建費、消防配套設施費、散裝水泥集資費、白蟻防治費、牆改基金、建築面積丈量費、路口開設費等、規劃管理費、新材料基金(或牆改專項基金)、教師住宅基金(或中小學教師住宅補貼費)、拆遷管理費、招投標管理費等。
項目整體性報批報建費：項目報建時按規定向政府有關部門交納的報批費。
(2) 增容費：包括水、電、煤氣增容費
C、「三通一平」費：
(1) 臨時道路：接通紅線外施工用臨時道路的設計、建造費用。
(2) 臨時用電：接通紅線外施工用臨時用電規劃設計費、臨時管線鋪設、改造、遷移、臨時變壓器安裝及拆除費用。
(3) 臨時用水：接通紅線外施工用臨時給排水設施的設計、建造、管線鋪設、改造、遷移等費用。
(4) 場地平整：基礎開挖前的場地平整、場地清運、舊房拆除等費用。
D、臨時設施費
(1) 臨時圍牆：包括圍牆、圍欄設計、建造、裝飾費用。
(2) 臨時辦公室：租金、建造及裝飾費用。
(3) 臨時場地佔用費：含施工用臨時佔道費、臨時借用空地租費。
(4) 臨時圍板：包括設計、建造、裝飾費用。
4.3.2.3 主體建築工程費
指項目開發過程中發生的主體內列入土建預算內的各項費用。主要包括：
A、基礎造價：包括土石方、樁基、護壁（坡）工程費，基礎處理費、樁基咨詢及檢測費、降水。
B、結構及粗裝修造價：主要包括砼框架（含獨立柱基和條基等淺基礎）、砌體、找平及抹灰、防水、垂直運輸、腳手架、超高補貼、散水、沉降縫、伸縮縫、底層花園砌體（高層建築的裙樓有架空層，原則上架空層結構列入裙樓、有轉換層結構並入塔樓）。
C、門窗工程：主要包括單元門、入戶門、戶內門、外牆門窗、防火門的費用。
D、公共部位精裝修費：主要包括大堂、電梯廳、樓梯間、屋面、外立面及雨蓬的精裝修費用。
E、戶內精裝修費：主要包括廚房、衛生間、廳房、陽台、露台的精裝修費用。
4.3.2.4 主體安裝工程費
A、室內水暖氣電管線設備費；
(1) 室內給排水系統費（自來水／排水／直飲水／熱水）；
(2) 室內採暖系統費（地板熱／電熱膜／分戶燃氣爐／管道系統／暖氣片）；
(3) 室內燃氣系統費；
(4) 室內電氣工程費：包括樓棟及單元配電箱、電表箱、戶配電箱、管線敷設、燈具、開關插座、含弱電工程管盒預埋
B、室內設備及其安裝費
(1) 通風空調系統費：包括空調設備及安裝費用、空調管道、通風系統費用；
(2) 電梯及其安裝費；
(3) 發電機及其安裝費：包括發電機供貨、安裝、機房降噪費；
(4) 消防系統費：包括水消防、電消防、氣體滅火、防排煙工程費；
(5) 人防設備及安裝費：包括密閉門、氣體過濾裝置等。
C、弱電系統費
(1) 居家防盜系統費用：包括陽台及室內紅外探測防盜、門磁、緊急按扭等；
(2) 對講系統費用：包括可視及非可視對講系統費用；
(3) 三表遠傳系統費用：包括水、電、氣遠程抄表系統費用；
(4) 有線電視費用：包括有線電視、衛星電視主體內外布線及終端插座費用；
(5) 電話系統費用：包括主體內外布線及終端插座費用；
(6) 寬頻網：包括主體內外布線及終端插座費用。
4.3.2.5 社區管網工程費
A、室外給排水系統費
(1) 室外給水系統費：主要包括小區內給水管道、檢查井、水泵房設備、及外接的消火栓等費用；
(2) 雨污水系統費用
B、室外採暖系統費：主要包括管道系統、熱交換站、鍋爐房費用
C、室外燃氣系統費：主要包括管道系統、調壓站
D、室外電氣及高低壓設備費
(1) 高低壓配電設備及安裝：包括紅線到配電房的高壓線、高壓櫃、變壓器、低壓櫃及箱式變壓設備費用；
(2) 室外強電管道及電纜敷設：室外強電總平線路部分費用；
(3) 室外弱電管道埋設：包括用於電視、電話、寬頻網、智能化布線的管道預埋、檢查井等費用
E、室外智能化系統費
(1) 停車管理系統費用：包括露天停車場管理系統、地下室或架空層停車場管理系統的費用；
(2) 小區閉路監控系統費用：包括攝像頭、顯示屏及電氣系統安裝等費用；
(3) 周界紅外防越系統費用：紅外對掃等；
(4) 小區門禁系統費用；
(5) 電子巡更系統費用；
(6) 電子公告屏費用
4.3.2.6 園林環境工程費
指項目所發生的園林環境造價，主要包括：
A、綠化建設費：包括公共綠化、組團宅間綠化、一樓私家花園、小區周邊綠化支出；
B、建築小品：雕塑、水景、環廊、假山等；
C、道路、廣場建造費：道路廣場鋪設、開設路口工程及補償費等；
D、圍牆建造費：包括永久性圍牆、圍欄及大門；
E、室外照明：室外照明電氣工程，如路燈、草坪燈；
F、室外背景音樂；
G、室外零星設施：兒童游樂設施、各種指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅、陽傘等。
4.3.2.7 配套設施費
指房屋開發過程中，根據有關法規，產權及收益權不屬於開發商，開發商不能有償轉讓也不能轉作自留固定資產的公共配套設施支出。主要包括以下幾類：
A、在開發小區內發生的不會產生經營收入的不可經營性公共配套設施支出，包括居委會、派出所、崗亭、兒童樂園、自行車棚等；
B、在開發小區內發生的根據法規或經營慣例，其經營收入歸於經營者或業委會的可經營性公共配套設施的支出，如建造幼托、郵局、圖書館、閱覽室、健身房、游泳池、球場等設施的支出；
C、開發小區內城市規劃中規定的大配套設施項目不能有償轉讓和取得經營收益權時，發生的沒有投資來源的費用；
D、對於產權、收入歸屬情況較為復雜的地下室、車位等設施，應根據當地政府法規、開發商的銷售承諾等具體情況確定是否攤入本成本項目。如開發商通過補交地價或人防工程費等措施，得到政府部門認可，取得了該配套設施的產權，則應作為經營性項目獨立核算。
該成本項目下按各項配套設施設立明細科目進行核算，如：
A、游泳池：土建、設備、設施；
B、業主會所：設計、裝修費、資產購置、單體會所結構；
C、幼兒園：建造成本及配套資產購置；
D、學校：建造成本及配套資產購置；
E、球場；
F、設備用房：配電房、水泵房土建及裝修費；
G、車站建造費：土建、設備、各項設施。
4.3.2.8 開發間接費
開發間接費核算與項目開發直接相關、但不能明確屬於特定開發環節的成本費用性支出；以及項目營銷設施建造費。
A、工程管理費
(1) 工程監理費：支付給聘請的項目或工程監理單位的費用；
(2) 預結算編審費：支付給造價咨詢公司的預結算的編制、審核費用；
(3) 行政管理費：直接從事項目開發的部門的人員的工資、獎金、補貼等人工費以及直接從事項目開發的部門的行政費
(4) 施工合同外獎金：趕工獎、進度獎
(5) 工程質量監督費：建設主管部門的質監費；
(6) 安全監督費：建設主管部門的安監費；
(7) 工程保險費。
B、營銷設施建造費
(1) 廣告設施及發布費：車站廣告、路牌廣告；
(2) 銷售環境改造費：會所、推出銷售樓盤(含示範單位)周圍等銷售區域銷售期間的現場設計、工程、裝飾費；臨時銷售通道的設計、工程、裝飾等費用；
(3) 售樓處裝修、裝飾費：設計、工程、裝飾等；
(4) 樣板間：包括樣板間設計、裝修、傢具、飾品以及保潔、保安、維修費。主體外搭設的樣板間還包括建造費用；主體內樣板間銷售後回收的設計、裝修、傢具、家私等費用，在主營業務收入中單列或單獨記錄，考核時從總費用中扣除；
(5) 其他。
C、資本化借款費用
包括直接用於項目開發所借入資金的利息支出、折價或溢價攤銷和輔助費用，以及因外幣借款而發生匯兌差額。因借款而發生的輔助費用包括手續費等。
D、物業管理完善費
包括按規定應由開發商承擔的由物業管理公司代管的物業管理基金、公建維修基金或其他專項基金；以及小區入住前投入的物業管理費用。
4.3.2.9 期間費用
包括管理費用、營業費用、財務費用三類，均不屬於房地產的製造成本范疇，其科目設置、歸集內容、核算程序等詳見《萬科集團費用核算規范》。
三類期間費用與「開發間接費」均有聯系和區別，詳細界定與核算辦法詳見《萬科集團費用核算規范》。
4.4 會計科目與帳簿設置
4.4.1 「開發成本」科目
該科目核算產品開發過程中所發生的各項費用。各級明細科目的設置詳見「房地產成本核算科目明細表」。
成本管理軟體運用成熟的單位，可以將明細科目僅設置到二級，即八項成本項目，三級、四級明細數據在成本管理軟體中保存。成本項目數據必須定期（月、季度）與成本管理軟體中的相應數據進行核對，並保持一致。
在各級明細科目下，應按各成本核算對象設立核算項目，成本核算對象可分層次設立。
為了歸集暫時不能確定特定成本核算對象的成本，以及需要先歸集後分配的成本，在每個項目的成本核算對象中，加設一條「待分攤成本」進行歸集。
成本核算對象的具體設置參見下圖：

××項目 在建一期 住宅
商鋪
在建二期 寫字樓
••••••• •••••••
擬開發土地
待分攤成本
項目開工前，所有成本均在成本核算對象「擬開發土地」中核算；項目開工後，將已開工部分逐期自「擬開發土地」中轉入「在建×期」。具體核算要求詳見《萬科集團存貨核算規范》。
4.4.2 「開發間接費」科目
該科目歸集和分配與項目開發直接相關、但不能明確屬於特定開發環節的成本費用性支出；以及項目營銷設施建造費。
這類費用先歸集，再按一定標准分配計入各成本核算對象。各級明細科目的設置詳見「房地產成本核算科目明細表」。
4.4.3 「預提費用」科目
核算按權責發生制原則計提的，應由本受益期、受益對象承擔的已經發生或將要發生、但尚未支付的成本、費用。
4.4.3.1 費用預提的時間：至少每季度末預提一次；
4.4.3.2 費用預提的范圍：對完工開發產品應進行成本預提，未完工產品按實際支付金額核算成本；
4.4.3.2 費用預提的金額：以成本管理軟體中的動態成本總額減帳面已列入成本總額的差額計提。
4.4.3.3 核算方法：預提時，借記「開發成本—成本預提及結轉」，貸記本科目；次月月初，再將上述分錄用紅字沖回。
4.4.4 「待攤費用」科目
按權責發生制原則核算在本期發生但應由本期及以後各期共同負擔的、分攤期限在一年以內的費用。
4.4.5 「完工開發產品」科目
核算已開發完成並驗收合格的開發產品的庫存實際成本。
具體核算要求詳見《萬科集團存貨核算規范》。

房地產成本核算科目明細表
一級科目 二級科目 三級科目 四級科目 核算項目 備注
開發成本 土地獲得價款 按前述明細 各成本核算對象 成本核算對象
可分層次設立。
開發前期准備費 按前述明細 按前述明細 各成本核算對象
主體建築工程費 按前述明細 按前述明細 各成本核算對象
主體安裝工程費 按前述明細 按前述明細 各成本核算對象
社區管網工程費 按前述明細 按前述明細 各成本核算對象
園林環境工程費 按前述明細 各成本核算對象
配套設施費 按前述明細 各成本核算對象
開發間接費 按前述明細 按前述明細 各成本核算對象 自一級科目
開發間接費轉入
成本預提及結轉 各成本核算對象

開發間接費 項目名稱 工程管理費 按前述明細 定期轉入
開發成本
營銷費用 按前述明細
資本化利息
物業管理完善費
其他
完工開發產品 項目名稱 具體苑或棟或期以及配套資產名稱 住宅、商鋪、寫字樓、車庫及車位、其他
4.5 成本費用的歸集與分配
4.5.1 土地獲得價款
一般能分清成本核算對象的，可直接將土地成本計入特定的成本核算對象中；如果分不清成本核算對象，可先在「土地獲得價款」之「待分攤成本」的核算項目進行歸集，然後再在有關成本核算對象間分配；也可以不進行歸集而直接通過設定分攤方法分配計入有關成本核算對象。有關分配方法如下：
4.5.1.1 按佔地面積計征地價、進行補償、繳納市政配套費時的分配方法
方法一：先按小區的佔地面積將土地成本分配到各小區；再將分配到各小區內的土地成本，按小區內房屋等成本核算對象和道路、廣場等公用場所的佔地面積進行直接分配；然後將分配到小區內道路、廣場等公用場所佔地面積的土地成本，按房屋等成本核算對象的佔地面積進行間接分配，計入房屋等成本核算對象的的開發成本；房屋等成本核算對象的直接分配數加間接分配數，即為該房屋等成本核算對象應負擔的土地成本。
方法二：也可將公用佔地面積先分攤到房屋等成本核算對象的佔地面積上，房屋等成本核算對象自身的佔地面積加分攤的公用佔地面積，再乘以單位面積的土地成本來分配。
4.5.1.2 按建築面積計征（或補償）時的分配方法：按成本核算對象的建築面積來分攤。
4.5.2 開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境工程費、配套設施費
能夠分清成本核算對象的，可直接計入成本核算對象的相應成本項目；應由兩個或兩個以上的成本核算對象負擔的費用，可通過各成本項目下的「待分攤成本」之核算項目進行歸集，再按下表所示分攤標准分配計入各成本核算對象：
成本項目 分攤標准
開發前期准備費 按可售面積分攤
主體建築工程費 （1） 扣除直接費用後，按建築面積分攤；
（2） 根據經驗系數和建築面積，確定標准分攤；
主體安裝工程費 （1） 扣除直接費用後，按建築面積分攤；
（2） 根據造價經驗系數和建築面積相乘，確定標准分攤；
社區管網工程費 按可售面積分攤；若能區分可按佔地面積分攤
園林環境工程費 公享性強，按可售面積分攤；公享性不強並可區分，按佔地面積分攤
配套設施費 按可售面積分攤
4.5.3 開發間接費
4.5.3.1 應先通過「開發間接費」科目分項目歸集開發間接費的實際發生數，在每月（季）末，根據其實際發生數按一定標准分配計入各開發項目的各成本核算對象。具體分配及核算方法參見《萬科集團費用核算規范》
4.5.3.2 車位及車庫、其他配套設施及留作自用的固定資產，均不分配開發間接費。
4.6 成本核算工具
成本管理軟體是成本核算的主要工具，金蝶財務軟體是成本核算的輔助工具，其數據可由成本管理軟體引入。
4.6 成本報表
成本報表是成本信息管理的中心，通過成本報表可動態了解項目成本總體情況、與目標成本的偏差情況、成本管理中存在的問題等信息。各公司都應完整、詳細、動態的編製成本報表。
成本報表種類、編報時間及要求詳見《結算報表格式》及集團成本審算中心的有關規定。
4.7 附 則
本規范未涉及或未盡的成本核算事項，按國家或集團有關成本管理的規定執行。

關聯文件：
財務管理部：萬科集團會計管理及核算規范（VKCW03-03）
萬科集團費用核算規范（VKCW03-04）
萬科集團存貨核算規范（VKCW03-06）

附：「開發成本」科目編號一覽表

科 目 名 稱 編 號
開發成本 4301
土地獲得價款 4301.401
政府地價及市政配套費 4301.401.01
合作款項 4301.401.02
紅線外市政配套費 4301.401.03
拆遷補償費 4301.401.04
開發前期准備費 4301.402
勘察設計費 4301.402.01
勘察丈量費 4301.402.01.01
規劃設計費 4301.402.01.02
建築研究用房 4301.402.01.03
報批報建費 4301.402.02
政府報批報建費 4301.402.02.01
增容費 4301.402.02.02
三通一平費 4301.402.03
臨時道路 4301.402.03.01
臨時用電 4301.402.03.02
臨時用水 4301.402.03.03
場地平整費 4301.402.03.04
臨時設施費 4301.402.04
臨時圍牆 4301.402.04.01
臨時辦公室 4301.402.04.02
臨時場地佔用費 4301.402.04.03
臨時圍板 4301.402.04.04
主體建築工程費 4301.403
基礎工程 4301.403.01
土方 4301.403.01.01
護壁（坡） 4301.403.01.02
樁基 4301.403.01.03
樁基檢測 4301.403.01.04
降水 4301.403.01.05
結構及粗裝修工程 4301.403.02
混凝土框架 4301.403.02.01
砌體 4301.403.02.02
找平及抹灰 4301.403.02.03
防水 4301.403.02.04
門窗工程 4301.403.03
單元門 4301.403.03.01
入戶門 4301.403.03.02
防火門 4301.403.03.03
戶內門 4301.403.03.04
窗、陽台門 4301.403.03.05
公共部位精裝修 4301.403.04
大堂精裝修 4301.403.04.01
樓梯間精裝修 4301.403.04.02
屋面精裝修 4301.403.04.03
外立面精裝修 4301.403.04.04
電梯廳精裝修 4301.403.04.05
單元入口精裝修 4301.403.04.06
外牆外保溫 4301.403.04.07
欄桿 4301.403.04.08
室內裝修 4301.403.05
廚房精裝修 4301.403.05.01
衛生間精裝修 4301.403.05.02
廳房精裝修 4301.403.05.03
陽台、露台、地面精裝修 4301.403.05.04
主體安裝工程費 4301.404
室內水暖氣電管線設備費 4301.404.01
室內供排水系統費 4301.404.01.01
室內採暖系統費 4301.404.01.02
室內燃氣系統費 4301.404.01.03
室內電氣系統費 4301.404.01.04
室內設備及其安裝費 4301.404.02
通風空調系統及安裝費 4301.404.02.01
電梯及其安裝費 4301.404.02.02
發電機及其安裝費 4301.404.02.03
人防設備及其安裝費 4301.404.02.04
消防系統及其安裝費 4301.404.02.05
弱電系統費 4301.404.03
居家防盜系統費用 4301.404.03.01
寬頻網路費用 4301.404.03.02
有線電視費用 4301.404.03.03
三表遠傳費用 4301.404.03.04
對講系統費用 4301.404.03.05
電話系統費用 4301.404.03.06
社區管網工程費 4301.405
室外給排水系統費 4301.405.01
室外給水系統 4301.405.01.01
雨污水系統 4301.405.01.02
室外採暖系統費 4301.405.02
管道系統 4301.405.02.01
熱交換站 4301.405.02.02
鍋爐房 4301.405.02.03
室外燃氣系統 4301.405.03
管道系統 4301.405.03.01
調壓站 4301.405.03.02
室外電氣及高低壓設備費 4301.405.04
高低壓配電設備及安裝 4301.405.04.01
室外強電管道及電纜敷設 4301.405.04.02
室外弱電管道埋設 4301.405.04.03
室外智能化系統費 4301.405.05
停車管理系統 4301.405.05.01
小區閉路監控系統 4301.405.05.02
周界紅外防越 4301.405.05.03
小區門禁系統 4301.405.05.04
電子巡更系統 4301.405.05.05
電子公告屏 4301.405.05.06
園林環境工程費 4301.406
綠化建設費 4301.406.01
建築小品 4301.406.02
道路及廣場建設費 4301.406.03
圍牆建造費 4301.406.04
室外照明 4301.406.05
室外背景音樂 4301.406.06
室外零星設施 4301.406.07
配套設施費 4301.407
游泳池 4301.407.01
會所 4301.407.02
幼兒園 4301.407.03
學校 4301.407.04
球場 4301.407.05
設備用房 4301.407.06
-------- --------
開發間接費 4301.408
工程管理費 4301.408.01
工程監理費 4301.408.01.01
預結算編審費 4301.408.01.02
行政管理費 4301.408.01.03
施工合同外獎金 4301.408.01.04
工程質量監督費 4301.408.01.05
安全監督費 4301.408.01.06
工程保險費 4301.408.01.07
-------- --------
資本化借款費用 4301.408.02
營銷設施建造費 4301.408.03
廣告設施及發布費 4301.408.03.01
銷售環境改造費 4301.408.03.02
售樓處裝修裝飾費 4301.408.03.03
樣板間費用 4301.408.03.04
其他 4301.408.03.05
-------- --------
物業管理完善費 4301.408.04
成本預提及結轉 4301.41

3. 房地產開發公司如何控製成本

這是一個很大的課題，只能目錄式的回答了；
1、做好項目前期；
a/拿地前對當地及區域市場進行調研，結合現實政策對消費者後期的影響，計算好開發周期和產品定位；
b/根據市場開發情況作出總預算，確定項目的總投入和分期投入的預算，安排好資金來源和成本，確定有勝算後開始進行土地的前期規劃；
c/確定地塊的設計規范要求，通過規范要求制定產品的規劃；
d/看土地的狀況，分析進度，土地收儲和摘牌所需的時間和費用要控制好（涉及舊城改造的項目收儲和摘牌時間可能間隔比較長，這中間會有政府負責拆遷，政府會向你們融資用於拆遷，所以要看拆遷難度和進展決定是否投入）；
e/設計——關鍵把控產品的整體適應性和含鋼量，適應性部分一定要符合定位，含鋼量需要設計單位花心思控制，十萬方項目每方少5公斤鋼材是個什麼概念？所以建議選擇正規點的大型設計單位，設計費雖然高點，但是產品的規劃設計方面影響到後期施工的成本和銷售進度。
f/建築進場後要抓工程進度，同時要盡快抓市場准入程序，越早銷售越早回錢，資金投入越少成本越低風險也就越低。
g/銷售控制，這個最好請專業的代理公司，同設計單位一樣，雖然有些公司費用高點，但能夠提升項目形象，加快銷售進度，增加資金回籠進度，將銷售價格得以提高，整體實現的效益遠高於自己銷售。
h/銀行、公積金和交易中心的公關，房子賣出去了，錢要盡快回來。
i/立項之初就成立一個皮包投資公司，到時候把商業作為投資回報給到皮包公司，皮包公司用來抵押貸款可以合理避稅。
j/控制財務支出和辦事效率，定員定崗，權力下放，績效考核！
就這些吧

4. 房地產開發公司如何控製成本，其中每個節點的控制如何把握

房地產開發要進行全過程和全方位成本控制。
全過程：是指從可行性建議書開始，專投資估算、設計概屬算、施工圖預算、招標控制價格、合同價格、過程簽證變更控制、結算控制、從開發的項目開始到結束，全過程動態控制。
全方位：從成本費用組成的各個方面控制，比如工程交納的稅、工程建設成本、管理費，其他費、利息、各種相關的費用等，全方位控制。

5. 房地產開發企業如何控制項目成本的分析 詳細

房地產開發企業 如何控制項目成本的分析 李禮岳化州市華僑房地產公司廣東化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。『」…「渺～」「」。…』瓔 項目成本控制是房地產開發企業獲 取利潤的根本。成本控制主要決定於嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地產開發迂 程中各階段的成本費用的特點，針對不 同時期成本費用的具體情況提出了有效 的控制措施。 ；；≥【關鍵詞】 挈房地產企業；前期策劃；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理預算前期費用決策分析 在房地產項目開發中，一個好的項 目決策能使企業獲得高額利潤，反之將 使企業虧損或會造成經濟巨大損失。因 此，在對房地產項目開發時，首先要預 算前期費用，並對項目決策進行分析以 決策進行開發項目是否可行，如能給企 業帶來利潤，企業將會決策投資，便會 存在成本控制的分析，及進行成本控 制。反之，則取消房地產開發項目投資。 工程項目從以下幾點來進行預算前 期費用決策的： ｌ、進行實地勘察看在此地開發放 房地產是否有增值的潛力和預測建成後 此處商品房銷售情況如何。 ２，預算征地費用價格是否合理。 ３、動遷拆遷過程中將需要發生的 各項合理費用支出。 ４、工程設計，施工以至到銷售過 程中的合理費用支出。 ５，運用預測方法，建立數學模型， 預測房地產開發公司在此項目投資中的 風險，從而進行分析此項投資是否可 行。 二．動遷成本費用控制 在動遷拆遷過程中，動遷時間越 長，周期越長，包括租房、補償、異地 安置和突發事件處理在內的動遷成本就 越大。進而給房地產開發企業造成直接 損失。由此可知，動遷工作對房地產開 發項目成本的影響舉足輕重。那麼怎麼 來控製成本昵？筆者認為應該從以下方 面控製成本： ｌ、要完善動遷工作領導機制，充 分發揮動遷部門的職能作用，逐步形成 長效管理機制。 ２，要加強動遷隊伍建設，建設出 一支能征善戰的動遷隊伍。動遷隊伍不 僅要有愛崗敬業、無私奉獻的精神，還 要有比較專業的動遷知識，熟知動遷法 律法規及各種動遷政策，能做到政策宣 傳到位。在政策宣傳時，做到宣傳板、信 函，咨詢服務等各種方式相結合，主動 向動遷居民宣講各種政策，要曉之以 理，動之有情。 ３、要縮短拆遷期限。主要方式有： 控制拆遷面積，實行小面積拆遷，小面 積施工。加大對動遷住戶的搬遷力度； 全力打擊「房倒」。對蠻不講理、漫天要 價或採取欺騙手段企圖非法獲利的極少 數居民，加大行政裁決強拆力度，並輔 以細致的思想工作。 ４、加大拆遷力度。主要方式有：加 強對拆遷的現場管理

6. 房地產開發企業如何做好成本管理與控制

一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。

7. 房地產的成本如何控制

房地產的成本如何控制？
從橫向上講：在不偷工減料的情況下，盡量壓低施工期限減少不必要的人工費，打通供貨渠道以便難道更低廉的原材料！
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段 ；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計 ；
4、 項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理 ；
6、工程竣工結算 ；
7、項目總投資決算 。

8. 房地產成本控制方法

一、選擇好的設計單位，選擇經濟的結構形式和設計方案；
二、對主要工程項專目由甲方進行直接分包屬，降低中間環境；
三、做好合同管理工作，制定嚴密的合同；
四、進行分項核算，做好成本控制工作；
五、做好工程管理，減少設計變更及工程洽商的發生
總之方面很多主要在於平時的積累

9. 企業如何管理好成本(萬科+王文金)

房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產成本管理軟體（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談一談（個人的一些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於一個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，「珠三角」深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場佔有率，從銷售額佔全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麼事情，以及引發的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規范、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構范圍之內，是部門的一個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第一類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麼的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麼樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業要做大，一定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裡面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麼呢？創造更多一點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麼我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了台式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是一個很重要的原因。目前萬科用的伺服器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著「天天平價」的口號，以平價銷售商品。其背後具有一個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很准確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其「天天平價」的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平台， 依靠「天天平價」的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麼也不做，採用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）佔到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格一降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是一個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是一種短期經營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足於生存，那麼就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，「成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。」我覺得這概念提煉得很准確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產經營裡面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了一個成本不需要補償，那麼就是一種損失，放到費用或營業外支出里，就別放到成本裡面。 成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麼這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麼，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有一個「製造成本」概念，「製造成本」是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麼開發成本指的是什麼呢？開發成本相當於製造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說「項目成本」指的是「開發成本」，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關注的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的「成本管理部」有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什麼，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多「冤枉錢」，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麼叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特徵——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麼呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麼這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麼毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次。對於牆面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的「冤枉錢」。 在房地產行業，因為「供應商市場沒有透明的工程價格」（在「房地產成本的特性」中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以准確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麼呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麼成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了「上綱上線」這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的「白條」（變更簽證），加起來就有一兩千萬那麼多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的「白條」記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會准確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的「質量成本」就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本准確反映出來，這種方法的准確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標准成本法，就是將產品的每一個部件的標准制定出來，然後確定標准成本差異，這種方法的准確度稍微差一些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎麼計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預演算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麼對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標准；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麼樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；製造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標准 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為一個部門，有的公司將項目經理部設為一個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，你得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控製成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麼200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麼在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平台——成本指標資料庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第一次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入一個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標准，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際共發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出一些實施的經驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麼，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要注意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麼方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麼？最終要達成什麼樣的事情，即是說我們的任務是什麼呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是准確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，你必須將成本計算比較准確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到一塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麼能做到准確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有

10. 房地產成本如何控制管理

成本抄采購系統可以對房地產企業項目的項目估算、項目預算、合同支付、竣工結算等進行項目成本全生命周期信息化管控，實現多角色、多場景、多維度智慧高效協同的智能信息化管理雲。滿惠科技成本采購雲，是一個功能強大、平台一體化的信息管理系統，具有以下亮點：
1、全域成本統籌，節省成本費用
建立事前預算、事中控制到事後分析的全域費用管控，實時掌控成本運營狀況，優化資源配置，實現企業內控到協同共贏。
2、智能成本核算，提高工作效率
智能記賬和精準數據核算，減輕財務人員高強度的審核、記賬工作，將被動工作轉化為主動管理，提高工作效率。
3、成本動態監管，降低運營風險
以動態成本監控為中心，實現當前動態成本與目標成本的對比分析，智能化、系統化、數字化控制體系，讓企業支出可算、可控、可省。
4、數據高效互聯，支撐科學決策
與財務工作系統無縫集成，實現業務和財務數據的互聯互通，打通數據孤島，為財務決策提供實時、精準、有效的數據支撐。