房地產公司如何進行成本分析

⑴ 關於房地產企業成本分析報告

淺談房地產開發項目成本管理中存在問題的原因及對策
一、房地產開發項目成本管理中存在
問題的原因分析
房地產開發項目成本管理中存在問題
的原因是多方面的，主要來說，有以下幾
個方面：
1、開發成本管理的思維滯後性
長期以來，重規模、輕效益，重數量、
輕質量，重過程、輕決策的觀念和做法，使
不少房地產開發企業在經營中比較重視開
發規模的大小，以規模作為衡量一個開發
企業實力和企業領導者政績的主要指標，
卻忽視其中能產生效益的規模；一些企業
的土地是通過劃撥或各種模式以其他非市
場途徑取得的，對他們來說，成本僅僅是
滿足會計報表需要的數字游戲。這就造成
了開發成本管理的思維滯後性。
2、成本管理的過程缺乏科學性
一些房地產開發企業的成本往往缺乏
經營管理的內涵，忽視了為管理決策服務
的目的。一般開發項目的成本核算只有在
項目結算時才進行，這樣做在財務上具有
一定的合理性，但對於動態的開發過程而
言，則掩蓋了企業經營管理中的問題。特
別是對於長期大規模滾動開發的企業，難
以反映出開發項目的真實成本。
3、成本管理體系缺乏全面性
一些開發企業僅僅把開發項目的成本
管理當成是單項成本的控制工作，如土地
成本、規劃設計費、配套設施費等的控制，
在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款
項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，
在某一方面，成本看似控制住了，但是，項
目在選址、規劃、設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程
中不斷地暴露出來。開發成本變成了開口
成本，成本管理變成了單純的成本控制，
企業被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有
設法去防止漏洞的產生。
4、成本管理制度缺乏監督性和激勵性
房地產開發由於周期較長、涉及成本
范圍較廣，在成本管理制度執行過程中，
各方討價還價、黑箱操縱的餘地較大，使
成本管理制度變成了一紙空文。不少企業
現行成本管理制度的突出問題是缺乏監督
性和讓參與者自覺自願完善成本管理的激
勵性。
二、房地產開發項目成本管理中存在
問題幾點對策
房地產開發項目成本管理中存在問題
的原因是多方面的，因此其解決方式也是多
方面的，本文在此僅就其幾個方面提出對
策：
1、確定成本管理戰略——面向市場的成
本管理
成本管理戰略是企業經營戰略的核心
支柱，它貫穿於經營戰略的全過程，凡經
營戰略中應當考慮的問題在成本管理戰略
中都應當加以考慮。
（1）企業成功管理戰略的目標：立足
於用戶滿意
使用戶滿意是企業每一環節和部門都
需要考慮的問題。隨著現代企業之間競爭
的加劇，滿足用戶不同層次的需求，就成
為一個開發項目取得成功的重要保證。房
地產作為商品，其價格具有地域性和差別
性。成本越低，企業的價格就越富有競爭
性，企業獲利的空間越大。但是成本管理
的結果最終要由用戶是否認知企業的產
品、是否滿意企業的產品來決定。忽視了
用戶滿意，成本再低也無法使利潤得以實
現。
（2）企業成本管理戰略的實施對象：
從時間和空間上展開的動態業務過程
傳統成本管理僅以企業內部資金運動
過程中的價值耗費為對象，但成本管理戰略表現為一個動態的過程，它不僅是對某
一時點上開發項目成本的核算與檢查。在
時間上，它貫穿於項目開發的全過程，從開
發項目尚未正式確定起，就要從成本上研
究項目是否可行，然後在實施中加以監控，
直至項目全部完成後再總結分析。在空間
上，它突破了單純的財務核算成本或是預
算部門招投標控製成本的界限，貫穿於房
地產開發的每一個環節，從產品定位到規
劃設計、工程招標各階段，從建築主體到市
政配套各產品，從生產部門到市場部門、銷
售部門、前期手續辦理部門等等，每個環
節、每個部門都是成本管理的參與單位。
（3）構築企業成本管理戰略的手段：
約束性手段和非約束性手段相結合
開發企業在傳統的成本管理活動中，
多採用約束性手段。例如，對工程管理部
門下達成本承包協議，對預算管理部門下
達指令性的標底等。這些手段，主要是針
對生產過程中某一單項活動進行約束。由
於房地產開發周期長，參與生產的主體
多，產品不具有均質性，僅憑這種約束性
手段很難在開發全過程中實施成本控制，
企業也難以建立一套完備的針對所有部門
和每個環節的可量化的約束性制度。構築
成本管理戰略，還需要在此基礎上採取一
些非約束性手段，來對那些難以用數字衡
量的活動所產生的成本加以管理，例如，
對產品定位過程中成本如何定位的管理，
以及提高該成本定位對開發項目總成本的
指導性，就是企業內部一項較為宏觀的工
作，它沒有確定的標准，其質量如何是由
員工對市場的掌握程度、對市場的預測和
把握能力、對企業自身的了解程度、對產
品的研究深度，甚至企業領導人的個人喜
好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。
對於這類活動的約束顯然不是靠算出來的
數字進行的，而是通過一些非約束性手
段，例如通過團隊建設，搭建一支和諧、
高效、信息暢通共享的班子；通過培育優
秀的企業文化來增強員工的職業道德與職
業素質，通過改變機構設置來增強管理效
率，通過不同方式協調與供應商、承包商
和有關主管部門之間的關系等來進行的。
2、建立面向市場的成本策劃體系
成本策劃的中心思想是：針對開發產
品的特徵，具體實施之前在圖紙和規劃階
段對產品目標成本實施管理，從而對開發
設計階段、產品建設階段發生的成本進行
預先規劃。其目標成本是管理人員、設計
人員、技術人員共同認可並需竭盡全力才能夠達到的，是必達目標。具體來說，就
是要從開發產品定位階段起，在研究目標
客戶及其需求特徵的同時，就要研究它們
所需要產品的最高成本，或者是在特定的
目標銷售價格下可以實現的最佳產品。這
一過程不僅要確定產品的總體規劃、戶型
特徵、質量性能、配套功能等物理特性，而
且還要將成本這一價值特性也融入到產品
定位當中，從而使開發商在使用戶滿意的
基礎上也實現自己的利潤目標。
通過設計生產成本策劃和采購成本策
劃等手段，凝合了來自各部門、各崗位的
企業內部人員的責任，並使企業外部人員
如設計人員、供應商、承建商等一同加入
到成本管理活動中。在開發的「預演」階
段就最大限度地排除了各種無效或低效因
素，圖紙上的成本更加接近於現場的實際
成本，成本管理從以「堵」為主的過程管
理轉變為以「疏」為主的源流管理。
3、建立面向市場的各階段成本管理系統
（1）對土地取得相對成本進行管理：
主要是對未來市場的預測和對政策的把
握，包括土地區位的選擇、土地購買成本、
需交納的有關費用、將來開發時可能選擇
的目標客戶、目標價格、目標利潤等。
（2）從規劃設計上對成本進行管理：
容積率的確定、規劃風格的選擇、建築結
構形式和技術的選擇、建築材料的選擇、設
備的選擇等。這一階段控制的核心應強調
規劃設計人員的工作既要考慮產品的均好
性，還要把成本納入整個規劃設計過程當
中。同時，還需建立成本聽證制度，聽取
其他部門的意見，保證成本的公開透明性。
（3）項目實施前成本管理：向承建商
的招標范圍、內容、形式、標底的確定、以
及采購形式和內容的構劃等。成本控制制
度在這方面應明確的是，企業采購范圍是
由成本策劃和規劃設計階段的成果決定的，
這一成果對企業采購具有約束性。企業不
僅應在產品構想階段盡可能明確所需特殊
材料、設備的選型，同時還應對常用材料
建立實時動態數據資料庫，利用ERP等現
代信息管理手段，完善材料供應管理系統，
最大限度地消除采購過程中的黑箱操作。
（4）項目實施過程中的成本管理：合
同（工程承發包、材料、設備購買等）要
實行會簽與分類管理。設計變更、施工簽
證，要實行嚴格的申請審核制度，負責施
工管理的工程部門對實施中發現的問題，
應及時與上游環節進行溝通，而不是僅限
於「照圖施工」。同時必須建立工程優化獎勵制度，對節約成本、提高效益的給予一
定比例的提成獎勵。資金使用要符合預算
部門、財務部門的相關信息，提前編制用
款計劃，以降低隨意的工程變動費用和財
務費用。
4、完善面向市場的成本控制與監督制度
成本管理戰略的實施、成本策劃體系
的建立都有賴於完善的成本控制制度的保
障。房地產開發業屬於一個代理性較強的
行業，開發項目的成本絕大部分是通過外
部單位加入到開發產品完成過程中來實現
的。在開發過程中，往往會有不同部門、不
同背景的單位或個人出於不同目的，要求
開發企業使用特定的設計部門、特定的施
工單位、特定的材料供應商等，這些都會
對成本控制制度的實施產生不利影響。將
企業內部的成本控制制度按照市場化要求
逐步完善，就能最大程度地避免人為因素
的不利影響，提高成本管理績效。 房地產
項目的開發是一個復雜的系統工程，單靠
自覺是不夠的。必須建立一個強有力的、
實時參與的監督機構，在重大決策、人事
任免、合同簽訂、資金使用等環節，按既
定的制度和目標實行監督管理，以確保各
項制度和目標的嚴肅性。
5、建立面向市場的評價與激勵機制
在項目完成後，必須對項目實行客
觀、公平的評估、評價，對照目標計劃以
及開發各環節的控制水平，通過「解剖麻
雀」的方法總結經驗和教訓，做到獎罰分
明。按照市場的慣例，給予相關人員足夠
的也是應當的激勵，管理人員才有更大的
積極性，管理才能不斷前進，企業也才有
更大的效益。

⑵ 房地產公司的成本分析報告怎麼寫

按照房地產成本項目（或細目）構成進行逐項分析，並參考當地房產成本指標進行對比和分析。

⑶ 房地產開發企業如何進行成本核算

房地產開發企業成本核算的方法和一般步驟依次如下：

1. 根據成本專核算對象的確定原則屬和項目特點，確定成本核算對象。

2. 設置有關成本核算會計科目，核算和歸集開發成本及費用。

3. 按受益原則和配比原則，確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標准。

4. 將歸集的開發成本費用按確定的方法、標准在各成本核算對象之間進行分配。

5. 編制項目開發成本計算表，計算各成本核算對象的開發總成本。

6. 正確劃分已完工和在建開發產品之間的開發成本，分別結轉完工開發產品成本。

7. 正確劃分可售面積、不可售面積(由主管部門劃分提供)，根據有關規定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本，正確結轉完工開發產品的銷售成本。

8. 編製成本報表，根據成本核算和管理要求，總括反映各成本核算對象的成本情況。

⑷ 房地產公司如何進行成本核算及流程 詳細

一、房地產公司成本核算的基本程序

為正確核算開發產品的成本，房地產企業應嚴內格按照成本核算的容程序進行成本核算，成本核算的基本程序如下：

1、確定成本核算對象

2、歸集開發成本

3、確定成本分攤方法

4、在成本核算對象之間分攤成本

5、計算各成本核算對象的開發總成本

6、正確劃分完工和在建開發產品之間的開發成本

7、正確劃分可售面積、不可售面積（由主管部門確定）

8、編製成本報表

綜上所述，對於房地產企業的成本核算來講，成本核算對象和成本項目的劃分和確定是正確核算開發成本的基礎。

(4)房地產公司如何進行成本分析擴展閱讀:

房地產成本:

房地產成本是指以房地產開發產品為成本核算對象，以正常生產經營活動為前提，根據房地產開發建設過程中實際消耗量和實際價格計算的實際應用成本。

房地產成本按照資金進入企業的形態分類，可以分為采購成本、開發成本和經營成本。

房地產開發成本的組成內容:

1、土地開發成本

2、房屋開發成本

3、配套設施開發成本

4、代建工程開發成本

以上四類開發產品成本，在核算上將其費用分為如下六個成本項目：

1、土地徵用及拆遷補償費或批租地價

2、前期工程費

3、基礎設施費

4、建築安裝工程費

5、配套設施費

6、開發間接費

⑸ 房地產公司的成本怎麼做

成本、費用
（1）開發成本：如能確定核算對象的，直接計入「開發成本」，主要包括：
土地徵用及拆遷補償費（土地徵用費、耕地佔用稅、勞動力安置費）；前期工程費（規劃、設計、項目可行性研究、水文、地質、測繪、「三通一平」）；基礎設施費（小區道路建設、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、環衛、綠化）；建築安裝工程費（支付給承包單位的建築安裝工程費）；公共配套設施費（居委會、派出所、幼兒園、消防、鍋爐房、水塔、自行車棚、公共廁所等設施支出），分別設置「土地開發」與「配套設施開發」「房屋開發」設置二級明細。可根據上述六項來設置三級明細科目
①開發土地成本費用：
借：開發成本——土地開發
貸：銀行存款
或應付賬款——XX公司
分配開發的間接費用
借：開發成本——土地開發
貸：開發間接費用
結轉開發土地成本費用
借：開發成本——房屋開發
貸：開發成本——土地開發
②配套設施開發
計算公式：
某項開發產品預提配套設施開發費=該項開發產品的預算成本（或計劃成本）*配套設施預提率
配套設施費預提率=該配套設施預算成本（或計劃成本）/應負擔該設施開發產品的預算成本（或計劃成本）*100%
發生的配套設施費用（自用的建築場地的開發）
借：開發成本——配套設施開發
貸：開發產品
支付的配套設施開發費用
借：開發成本——配套設施開發
貸：銀行存款
同時領用庫存設備或是材料開發
借：開發成本——配套設施開發
貸：庫存設備或庫存材料
分配應負擔的開發間接費用
借：開發成本——配套設施開發
貸：開發間接費用
結轉配套設施開發成本
借：開發成本——房屋開發
貸：開發成本——配套設施開發
③房屋開發過程中發生的費用（能夠分清對象的）
借：開發成本——房屋開發
貸：銀行存款
④開發房屋建築的施工方式主要有「出包」、「自營」兩種
出包給外單位進行施工建造（根據提出的已完工程月報或是價款結算單）
借：開發成本——房屋開發
貸：銀行存款
或應付賬款——應付工程款
自已組織施工的
借：開發成本——房屋開發
貸：銀行存款
或應付賬款——應付工程款
應付工資
⑤代建工程開發成本：是指企業接受其他單位委託，代為開發建設的工程項目
企業發生的各項代建工程費用支出
借：開發成本——代建工程開發
貸：銀行存款
或庫存材料
或現金
結轉開發的間接費用
借：開發成本——代建工程開發
貸：開發間接費用
工程竣工後結轉成本
借：開發成本——代建工程
貸：開發成本——代建工程開發
移交委託單位後，根據移交手續
借：主營業務成本——代建工程結算成本
貸：開發成本——代建工程
（2）開發間接費用：所屬直接組織和管理開發發生的費用，包括：管理人員的工資、職工福利費用、折舊費用、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、周轉房攤銷發生的間接費用等
借：開發間接費用
貸：銀行存款
或應付賬款
或應付工資
分配開發的間接費用
借：開發成本——房屋開發
貸：開發間接費用
竣工房屋開發成本的結轉
借：開發產品
貸：開發成本——房屋開發

⑹ 怎麼樣在房地產做好成本分析

1.制定目標——目標成本

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個「大致的數」，而真正到了執行時，這個「大致的數」往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的「目標/計劃」實際上是「假目標/計劃」，其結果導致「走一步看一步」、「拍腦袋做決策」，成本失控就不足為奇了。

目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，並在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

影響目標成本制定準確性的原因

1）項目進度太緊：

基於市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基於完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始「招標」、「施工」、「邊干邊設計」的現象相當普遍。既然「施工圖設計」未能在「招標」、「施工」之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行准確測算。

另外，也正因為招標前不能對「合同標的」進行准確測算，實際業務中只能使用「費率招標」方式取代「總價招標」、「工程量清單招標」，這就為日後施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的「合同變更」，其中很重要的一個原因就是採用了「費率招標」的模式。

「欲速則不達」，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強「規劃設計」、「招標」環節，積極推行「目標成本管理」，取得了不錯的效果。

2）缺乏規范的目標成本測算體系：

從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定「目標成本」就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的「目標成本管理規范」。

規范的目的：

保證目標成本的准確性：通過制定統一的流程與標准，使目標成本的准確度不因項目差異而不同。

實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題並及時採取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，並可以站在「歷史的高度」去不斷完善優化相關流程。

規范的方法：

建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。

隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。

建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對「估算成本」進行測算，如何在「規劃設計」、「擴充設計」、「施工設計」各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，並形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

2.明確崗位職責——責任成本體系

「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？

做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎麼負責？如何評價？

「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。

責任成本范圍：

「責任成本體系」的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此「責任成本體系」中的「責任范圍」的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，「責任范圍」的集合應該來自「成本結構樹」。理論上，我們還可以把「成本結構樹」的每一個分支都作為「責任范圍」來看待，並為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義並加以實施。

作業過程管理：

明確了「責任成本體系」，按照部門/崗位對其負責的「責任范圍」進行合並，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的「作業過程指導書」來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從「制度流程」的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是「作業過程管理」。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，並為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程式控制制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。

3.跟蹤執行——動態成本法

經過前兩個步驟實現了「目標明確」、「責任清晰」之後，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題並解決問題，實現對成本的控制。

全動態成本：

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調「在項目執行過程中」能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控製成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線

動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須「以合同為中心」。

三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反映出項目整體進度：「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具

動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須藉助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平台，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同台帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率並且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。

4.業績評估——優獎劣罰，拿數據說話

制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之後，最後我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。

將項目最終的「動態成本」與「目標成本」對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程「實際完成的經濟技術指標」與「責任成本體系」中的「評價指標」做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，並真正做到「優獎劣罰」拿數據說話。

成本資料庫的建立：

在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，並將之與項目「目標成本數據」、「動態成本數據」一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，並最終形成項目的「成本資料庫」。通過「成本資料庫」的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，並對未來業務的開展發揮重要的指導作用。「成本資料庫」的建立充分體現「知識管理」的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉澱下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上一個新的台階。

「省錢就是賺錢」，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優勢！

⑺ 房地產開發企業如何做好成本管理與控制

一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。

⑻ 如何進行房地產開發的成本分析

項目名稱 合計抄 第一階段 第二襲階段 第三階段 一 土地成本1 土地市價2 土地使用權出讓金 3 征地補償費 二 前期開發費1 三通一平2 工程鑽探費 3 工程設計費 4 工程監理費 5 質量安全監督費 6 臨水臨電費 三 建築安裝工程費1 土建費2 內水暖電工程費 四 公建配套設施費 1 區內排水、道路建設費 2 區內綠化建設費 3 區內配套零星工程費 五 房地產各項稅費1 報建費2 土地使用權出讓金契稅 3 交易管理費 4 建築工程拋投標活動資金 5 土地增值稅 六 管理、銷售和財務費用 1 開辦和管理費 2 前期物業管理費 3 樣板房、售樓部裝修費 七 不可預見費八 營業稅及附加

⑼ 房地產開發企業如何控制項目成本的分析 詳細

房地產開發企業 如何控制項目成本的分析 李禮岳化州市華僑房地產公司廣東化州５２５１ ００ ：【文章摘要】。『」…「渺～」「」。…』瓔 項目成本控制是房地產開發企業獲 取利潤的根本。成本控制主要決定於嘎 目前期策戈ｆｊ。本文分析了房地產開發迂 程中各階段的成本費用的特點，針對不 同時期成本費用的具體情況提出了有效 的控制措施。 ；；≥【關鍵詞】 挈房地產企業；前期策劃；成本控削；， 一施，，。．戎…舢…々。七≤ 一．合理預算前期費用決策分析 在房地產項目開發中，一個好的項 目決策能使企業獲得高額利潤，反之將 使企業虧損或會造成經濟巨大損失。因 此，在對房地產項目開發時，首先要預 算前期費用，並對項目決策進行分析以 決策進行開發項目是否可行，如能給企 業帶來利潤，企業將會決策投資，便會 存在成本控制的分析，及進行成本控 制。反之，則取消房地產開發項目投資。 工程項目從以下幾點來進行預算前 期費用決策的： ｌ、進行實地勘察看在此地開發放 房地產是否有增值的潛力和預測建成後 此處商品房銷售情況如何。 ２，預算征地費用價格是否合理。 ３、動遷拆遷過程中將需要發生的 各項合理費用支出。 ４、工程設計，施工以至到銷售過 程中的合理費用支出。 ５，運用預測方法，建立數學模型， 預測房地產開發公司在此項目投資中的 風險，從而進行分析此項投資是否可 行。 二．動遷成本費用控制 在動遷拆遷過程中，動遷時間越 長，周期越長，包括租房、補償、異地 安置和突發事件處理在內的動遷成本就 越大。進而給房地產開發企業造成直接 損失。由此可知，動遷工作對房地產開 發項目成本的影響舉足輕重。那麼怎麼 來控製成本昵？筆者認為應該從以下方 面控製成本： ｌ、要完善動遷工作領導機制，充 分發揮動遷部門的職能作用，逐步形成 長效管理機制。 ２，要加強動遷隊伍建設，建設出 一支能征善戰的動遷隊伍。動遷隊伍不 僅要有愛崗敬業、無私奉獻的精神，還 要有比較專業的動遷知識，熟知動遷法 律法規及各種動遷政策，能做到政策宣 傳到位。在政策宣傳時，做到宣傳板、信 函，咨詢服務等各種方式相結合，主動 向動遷居民宣講各種政策，要曉之以 理，動之有情。 ３、要縮短拆遷期限。主要方式有： 控制拆遷面積，實行小面積拆遷，小面 積施工。加大對動遷住戶的搬遷力度； 全力打擊「房倒」。對蠻不講理、漫天要 價或採取欺騙手段企圖非法獲利的極少 數居民，加大行政裁決強拆力度，並輔 以細致的思想工作。 ４、加大拆遷力度。主要方式有：加 強對拆遷的現場管理

⑽ 做預算，面試時房地產成本經理問如何進行成本分析 謝謝

我也做抄預算，但大多數是工程可行性報告，成本分析，主要還是材料、人工、風險、環境，房地產的話，有一點跟路橋不同的，就是施工地點，一般土木工程都是在野外，不用考慮居民什麼的，這個就要考慮進去，那個詞一時沒想出來，就是跟政府和當地環境什麼的有關，還有一個就是房地產要涉及售樓，這個要考慮風險成本了，你可以當市政工程來回答，我過市政工程的，七七八八的東西一大堆，煩死人