傳統地產商為什麼轉型

1. 很多房地產開發商都在向商業地產轉型，靠譜嗎

很顯然，不靠譜抄。
因為很多所謂轉型，襲只是喊著轉，但乾的還是賣房子的事。------這不叫轉型，這叫變換銷售商品。
商業地產要求的專業知識的寬度要比傳統房產的專業知識面寬的多。
商業地產的投報周期要長於傳統項目開發，前期投入要大於傳統項目開發，獲利途徑要多於傳統項目開發------簡單的講：商業比開發投資風險大、硬實力要求高、專業面寬、來錢慢。所以，不是說轉就能轉。

2. 房地產企業戰略轉型的意義怎麼寫

房地產行業由於疫情，政策等原因，利潤大幅降低，戰略轉型就是盤活資產，提高資產利用率，增加利潤。

3. 傳統地產開發商的出路是什麼有沒有成功案例

一般來說傳統地產開發商出路主要有三個：
（1）積極轉型，根據市場制定新的回戰略目答標
（2）尋求合作夥伴，共享到更多平台資源
（3）擴展業務，保證資金鏈穩定。
我知道的地產開發商里，上置集團做的挺好的，積極轉型，落實於行動，現在業績也在穩步提升中，算是傳統地產開發商里的成功典範。

4. 房地產企業怎麼轉型升級給自身帶來的消極影響

您好！
一、轉型

從傳統的投資驅動型增長向綜合服務商模式轉型，中國房地產行業已經從傳統的拿地、蓋房子、賣房子不可逆轉地向「產品＋服務」升級轉型。

從2013年始，中國服務業佔GDP的產值超過了製造業，從宏觀環境看，中國經濟呈現整體轉型的趨勢，一方面以投資和生產為特點諸如傳統的房地產、工業經濟企業的衰落，日漸艱難，另一方面可以看到傳統行業中提前完成產業改造升級的企業，發展極為迅猛，變化如此之快，讓很多房地產行業內的人至今還看不明白為什麼彩生活會比花樣年更為值錢？

中國經濟結構發展的另一個變化是以消費為代表的服務業需求擴張的服務業經濟，包括文化傳媒、教育、醫療等產業的興起和擴張，這一點尤其體現在過往五年來的相關產業在資本市場的活躍程度，這也將成為資本市場下一階段的主流趨勢。所以，你會看到，這幾年來，「房地產＋服務產業」這種典型的城鎮化模式非常具有競爭性，產生了諸如華夏幸福、聯東U谷、曲江文投等類型的長價值鏈的產業服務型房地產企業。產品越來越向細分化，健康養老、休閑度假、體育、文化社區等產品越來越多樣化，消費者在變得挑剔時，市場整體的產品力在大幅提升。

什麼樣的「房地產＋服務產業」模式具有競爭持續性？

一是全球化布局的產業視野，能夠將全球性的優勢產業服務於中國消費升級的模式構建。以中國酒店業為例，中國高端酒店業得益於早期的開放，國際一線品牌酒店進入中國提升了該行業的整體水平，目前，可以看到，在養老、健康、體育、娛樂等國際型高端資源不斷被中國資本獵取，這些高端產業的進入，將會大提升該領域的競爭力。過往，中國很多企業開發了諸如遊艇、高爾夫等設施，紛紛出現困難，這時才發現收購世界知名遊艇、體育賽事的開發企業更勝一籌。

二是圍繞產業價值鏈延伸來構建競爭優勢，以金融和後端服務雙向發展綜合服務模式。房地產企業經營模式進一步分化，「專業開發商＋金融服務」是比較好的選擇，其本質是發揮專業開發能力駕馭資本，特別是房地產金融產品證券化的快速推進和互聯網金融的發展，讓開發類企業為消費客戶提供一站式的消費模式迅速成為可能。

受中國資本市場大勢影響，未來金融改革的方向在於改變融資結構，即增加直接融資，尤其是風險類證券市場，而突破點在於多層次資本市場和互聯網金融的創新，在資本沒有大幅上升的預期下，直接融資能力替代了以往間接融資的發展需要。

從中國企業藉助資本完成轉型升級路徑來看，一個明顯產業趨勢就是以上市公司和領先企業為龍頭的並購和整合，成為典型的商業發展升級策略。這幾年來，國內房企受制於資本市場的管制，貼上了房地產主題的上市公司估值低，增發、借殼之市、再融資等資本市場功能沒有得到很好的發揮，房企＋產業基金這種模式，金地、萬通、首創置業等一些房地產企業也在採用，但效果普遍不理想，其中一條根本因素就是房地產基金運作的極度不成熟，過度追求短期效益，以致經營變形。

與以往社會資本進入房地產行業相背離，當前資本呈現出從房地產行業離場的態勢，2014年全國房地產投資縮減了21%左右，在大量資本選擇以上市公司為主體，以「並購基金+上市公司」為主要模式進行轉型升級時，房地產行業在市場與政策的雙重壓力下，以另一種形式進一步深化。2014年全年銷售額TOP10、TOP20的市場佔有率分別約為17%和23%，較2013年提升3.5個和4.3個百分點。TOP10的銷售金額門檻也由2013年的554億提升至658億。去庫存的壓力與疲弱的市場，能夠以並購方式退出的都是幸運的企業，大量中小型房地產企業退出市場，房地產企業已經完成脫離了以往大幅擴張帶動存量優化的增長方式，特別是在一方面市場供很大，另一方面購買能力成為制約瓶頸的背景下，中國房地產金融必將迎來革新式的發展機遇，房地產企業構建資本能力，必將成為下一階段競爭的重要趨勢。

對於以住宅產品為核心業務的開發類企業，「房地產＋住宅消費金融服務」也將成為在政策放寬下的新熱點，特別是資產證券化業務加速推進背景下，投資商、項目管理商、服務商將加速分化。

第三是以互聯網和創意為代表的世界新經濟浪潮的引領和對傳統工業經濟和服務經濟的改造和升級，「房地產＋互聯網（大數據）」，一些企業開始呈現完全顛覆傳統開發模式，諸如小米、京東、騰迅這樣的企業，收購或投資於房地產業只是時間上的問題。

二、方向

中國房地產企業的發展早期以量為主，在上一輪周期中，體現的是量與質並存的局面，現在則完全質的內容縱深發展，呈現以產品深化為主線，向外求開拓的局面。

方向一：建立城鎮化發展模式。中國目前的城鎮化率在55%左右，如果按「全面小康」的2020年目標來看，城鎮化率將達到約62%的水平，那麼2020年城鎮居民住宅將到達314億平米，與現在全國城鎮所有的存量房保守差距在130多億平米以上，這是非常龐大的數據，從2003年到2014年，全國城鎮新竣工的新建住房總面積不過近90億平米。

根據今年的政府工作報告，在房地產內容中，重點內容是推進新型城鎮化取得新突破，要促進約1億農業轉移人口落戶城鎮，改造約1億人居住的城鎮棚戶區和城中村，引導約1億人在中西部地區就近城鎮化，這是城鎮化布局的直接明確選擇。

方向二：定位於結構化機會。目前市場上結構性的熱點有兩方面，一是基於人口結構的產業機會，面向大健康類特別是「銀發經濟」的市場機會，二是舊城改造與棚改機會。

大健康及養老地產市場是前景廣闊的新興市場，各類進入者起點差不多，有機會出現新的王者。2013年，我國總人口達到13.61億人，其中65歲及以上老年人口數量占人口總數的9.67%。慢性病與亞健康人口比例增加，「亞健康」人群占人口比例的70%，分布於各個年齡，慢性病患病率隨著年齡段增長而顯著提升。城市氣候與環境不斷惡化，以空氣質量為例，2014年上半年，按照實施空氣質量新標準的161個城市的年均值進行評價，僅舟山、深圳、拉薩等9個城市達標，其餘152城市環境空氣質量均未達標，其中京津冀13個城市平均超標天數比例為63.6%。

各類機構紛紛進入養老及大健康類地產投資、開發、運營領域，其中，傳統房地產開發商、產業投資者、保險公司、政府及國外投資機構成為主力。傳統的地產商秉承住宅開發的思路，多採用銷售模式；產業投資者則多採取長期持有運營以獲取回報的方式；保險公司則發揮產融互動的優勢快速進入產業地產領域；政府及外資多在養老地產領域有所涉獵，但仍處在嘗試階段。

有數據說，到2030年僅養老市場規模將達到30萬億，其中房地產佔比還不得而知，但巨大的市場，其吸引力不言而喻。

城鎮棚戶區和城中村改造作為國家戰略，其市場規模前已述及，其業務特性成為有實力的房企競爭重點，政策性業務可規避調控風險，多是受政府高度重視的重點工程，盡管前期資金有些壓力，但政策性項目獲取土地成本低、利潤高，作為政府重點推進項目融資環境優越，而且政府會給予一定的優惠政策，企業獲取項目的成本也相對較低。這些政策性項目一般位於城市的核心地段，周邊配套成熟，升值潛力大，產品溢價率會很高，企業參與這樣的項目，有利於塑造企業的品牌形象。

三、優化

傳統開發業務的土地升值紅利消失，企業必須將原有存量業務資產盈利能力全面優化，提升運營效率。建立從規劃設計、開發建設、物業管理一體化的產業鏈管理能力是最基礎的項目開發與管理能力，在此基礎上，發展商業管理與運營，成本優勢等差異化能力，在品牌戰略、產品戰略、營銷戰略等方面，在規模化戰略之後，開始向細分市場縱深發展，越來越有特色的小眾市場會被關注。

四、拓展

傳統房地產企業的拓展指的是企業突破原有的產業格局思維，向科技化、社區化及金融化多業發展的跨界混搭，建立專業化與多元化的協同拓展策略，即明確戰略方向，向移動互聯化、社區化、金融化拓展。

內容上，突破傳統房企以前擅長的住宅與商業的雙重業務格局，在戰略規劃上，未來不僅僅是投資規模上的外延，更需要在產業內容上，從移動互聯科技戰略上，逆向建立價值鏈分工與協同，重塑產業發展能力上的構建；資產上，原來房地產是資產，現在是重點布局大數據、人才、內容等；服務上，將傳統的經營形態完成改造，將傳統服務、社交服務等等實現互聯網化、社區化趨勢。

將整體業務模式拓展擴大到現代服務業，有效使用有三個工具，即金融、互聯網、產業部門等，三者內部之間以及跟其他任何產業可以發生關系，包括開發、運營、金融三大環節的全面系統化思維：

1、所有產業的移動互聯網化。所有地產、運營業務的偏內容化和體驗化改造，既有物業運營的移動互聯化，大數據應用帶來的業績增值；

2、本地化、社區化。以走出去引進來的思路，基於互聯社區社交的相關內容的服還沒有供給出來，基於區域布局社區化，以及與傳統服務業的銜接；

3、金融化。基於服務的金融創新、小微金融等發展類似於創投和孵化器功能的新型金融化業務格局與產品形態，過程中生成的服務和內容能夠有效帶地產板塊的金融化發展。

五、再組織

房企的合夥制等體制化的變革，其本質是釋放組織活力的人才戰略，房企適應未來周期下的商業長遠發展的體制性變化機遇，是基於體制變化完成的文化重塑、業務結構、組織結構的再組織。藉助中國資本市場帶來的機會完成人才戰略的戰略布局，特別是混合所有制的戰略機遇，是國有房地產企業完成轉型的最後一次戰略機遇期。

如何看待萬科合夥制？其實萬科並不是第一家推出合夥制的房企，但在當期環境背景下，其一經推出，引起了極大的震動。在整體行業增長放緩的大勢下，規模不再是房企競爭的主要戰略，合夥制一經推出，其對人才的吸引是極具誘惑力的，放眼全國市場，最優秀的項目總經理，城市總經理及集團型管理能力的人才隊伍是非常有限的，在眾創時代，發揮人才的創新創業的能動性，輔之以組織平台戰略，企業必須進行頂層設計和組織再造的深度改造，包括建立激活企業內部人才機制，形成內部創業機制，打造市場化團隊、形成獨特的適應新經濟的企業文化結構和組織結構，通過人才戰略進而完成企業組織的平台化戰略。

六、總結

房地產企業面臨著「十三五」戰略規劃期，要藉助中國整體社會經濟發展變化的格局，創新性發展，找到驅動企業發展的內在動力，包括文化、結構、人才等等，其根本是完成一次系統的對企業再發展的革新式再認識再思考。

望採納，謝謝

5. 為什麼"輕資產"模式轉型已成商業地產企業的共識

中國商業地產策劃網上有這篇文章，我就辛苦下幫你粘貼下吧：
房地產行業已經到了拐點的時刻，未來存量房市場將取代增量市場成為市場主體。對於廣闊的存量房市場，社區運營將打破房企傳統的融資、拿地、建房、銷售等重資產的開發模式，而實現輕資產運營。仍然依靠土地資源而存活的房企或將遭遇困境，未來房地產行業精細化、專業化的代建加基金模式，將取代傳統的快周轉模式，成為行業的主流。
正文

什麼是地產行業的重資產模式，當土地升值速度高於資金成本的時候，這個時候所有地產企業都會尋求儲備更多的土地，這也是理性的，這個時候只要拿著資產本身就可以獲得豐厚回報。土地儲備多少也成為衡量地產企業價值的最主要的標准，有時候也是唯一標准。這個就是地產行業的重資產模式。

但是當土地升值速度減緩的時候，這個時候土地儲備本身的價值貢獻在減弱，過度的儲備甚至還會出現新的負的價值貢獻，也就是說當土地或者房屋升值速度低於資金成本的時候，這個時候持有資產就變成負的價值貢獻。於是長期中，企業被迫調整戰略，從重資產模式走向輕資產模式，也就是說從賺取資產升值收益走向賺取增值服務收益。

這里說的增值服務收益像代工品牌溢價收益、物業管理、商業運營、其他衍生收益，再有，地產基金等多元地產金融服務過程中費用的提成收益。在這個轉型過程中，從重資產釋放出來的資本金會重新配置到經營環境，而不再是土地儲備環節，效率越高的企業轉型過程中的優勢越明顯。

我們說重資產、輕資產都不是絕對的，是企業不同市場環境下的選擇。在房價快速上升，資產升值速度遠遠超過資金成本的時候，這個時候持有資產為核心的重資產模式就是企業的理性選擇。但是當房價上升速度受到抑制，持有資產本身的回報降低並且不足以彌補持有期的資金成本的時候，輕資產模式就是企業的理性選擇。

當然我們說這種轉型並不是瞬間發生的，因為城鎮化或者人民幣的升值仍然會在一段時期內推動資產回報的上升，但是長期中土地的紅利、資產的超額回報在衰竭，企業面臨轉型壓力。輕資產模式下，地產企業很多傳統的優勢比如說拿地的優勢會被淡化，他仍然重要，但不像以前那麼重要。而效率優勢會被放大，因此並不是所有的企業都能實現輕資產轉型，只有真正具有效率優勢的企業才能實現成功的轉型。而這種效率優勢我們說它可以在開發、物業管理、招商運營等某個環節中的一招鮮優勢，也可以是在商業地產、工業地產、養老地產等某個細分產品線的一招鮮的優勢，還可以是某種綜合性資源整合能力。無論哪種優勢，輕資產時代，資本資源和效率資源結合更為緊密，一些企業會被放大，一些企業會被淘汰。

輕資產戰略，一個是商業模式創新、一個是金融模式的創新。商業模式，輕資產戰略最簡單代表就是代工模式。代工模式在日本這些年發展比較快，主要由於90年代日本土地資產價格呈現下降趨勢，企業大規模囤地每年要減計資產減值損失，於是大量企業進入代工市場。比如日本最大地產公司之一積水地產1970年在日本首次推出工廠化生產組合式鋼結構住宅，87年又推出組合式木結構住宅，也就是產業化地產模式。積水80%建造環節都可以在工廠完成，工廠生產房屋構件只需要6、7分鍾時間。現場打樁也只需要3個月時間。盡管利潤率不是很高，經營利潤率只有10%左右，但是憑著高周轉，過去十年公司平均總資產回報率達到40%，如果考慮財務杠桿，凈資產回報會更高。而傳統的開發銷售周轉率只有0.6、0.7倍。回報率不到10%。

除了日本，歐美市場上代工模式也是廣泛用於各種類型物業，通過代工門檻並不是產業化生產的技術優勢，還包括管理優勢、專業行業管理經驗、資源整合能力。

比如波士頓地產公司是美國最大的寫字樓上市REITs，當租金回報不足以覆蓋資金成本的時候，這個時候公司轉向定式開發市場，把CBD地區開發管理甲級寫字樓能力應用到政府機構、科研機構辦公大樓上，比如89-96年時期，美國利率普遍在兩位數水平，租金回報不足以覆蓋資金成本，這個時候波士頓地產完成了美國宇航局、聯邦貨幣管理局、美國郵政局、醫療金融局等機構辦公大樓開發與管理。2000年後，美國利率水平比較低，但是由於資產價格持續攀升，使得租金回報也不足以覆蓋資金成本，這個時候公司完成了麻省理工大學項目。這種定製開發的收益保證了公司資本金安全的情況下穩健擴張和低補充的正常運營。這是在寫字樓市場上。

在商場零售物業市場上也有很多類似的例子，比如說REG，美國第三大社區商業REITs，他為美國超市巨頭定製開發了20多種店面，通過為主力租戶定製開發店面，鞏固與零售商之間的關系，開發店面一部分直接賣給零售商，另一部分先與零售商簽訂10年以上長期租約，賣給他自己發起的私募基金，形成了金融平台支持代工模式拓展。所以過去十年REG成立了18家商業地產公司，累計資金數超過100億元。

城市綜合體領域一個更為有名的代表公司就是鐵獅門，最大商業地產公司之一，為金融機構定製開發再開發持續管理這種地標性綜合體物業，88年在花旗支持下建立了德國當時歐洲最高的建築物。96年在巴西養老金支持下開發了巴西最高的建築。並選為洛克菲勒建造商。設立14隻基金，吸引了150多位進投資人上百億資金，之所以獲得投資人的青睞，核心能力既不再開發建設的技術優勢，也不在管理優勢，而在於從設計、規劃、營銷、招租、金融服務、法律服務的一體化解決能力。代工模式並不限於住宅，在商業地產等專業性強的領域，這種定製開發已經成為主導模式。而地標性、城市綜合體開發過程中，金融機構與地產企業合作已經成為一種標准開發模式。比如北京中足地塊採取了類似模式。除了產品線上的選擇是多樣的，代工企業所涉足的產業環節也是多樣的，企業可以憑借廣泛的客戶資源、持續的運營管理能力、特殊領域專業經驗進入上下游，少數具有綜合性資源整合能力的企業會進一步延伸進入到資產管理、投資管理的領域，當然這也就需要金融模式的配合。

所以輕資產戰略還包括金融模式創新。為什麼要做金融模式創新呢?這個在這種商業地產、工業地產領域表現的會更為明顯。過去幾年，國內地產企業都非常重視商業地產發展，有很多企業都提出要做租售並舉這樣的目標，但是實際中我們看到內地的大型地產公司目前投資物業在總資產中的佔比平均只有7%左右，而且每年增年速度並不快，以每年0.5、1個百分點速度上升。為什麼增長並不快呢?我們做了一個測算，投資物業毛資金回報能達到10%，凈資金回報率達到5%，這個在國內出租市場上應該是一個很高的回報水平了。即使如此，投資物業每上升10%，企業由於周轉效率減慢，導致開發物業銷售額增速減慢30%左右，這是很多企業不願意承擔的。持有物業比例上升，平均項目資金佔用期延長到3-5年。這顯著於長於企業平均資金來源的企業，使企業再融資壓力加大。地產企業迫切需要金融模式創新來消除或者至少減輕這種持有物業對整體周轉效率負面的影響，化解輕資產與租售並舉目標的矛盾和沖突。

如何進行創新呢?從原始租售並舉一體化到出現開發和持有環節的分離，也就是地產基金的誕生，再進一步，開發、培育和持有環節分離，也就是出現了私募基金和公募基金分化，進一步在某些更專業化的領域里出現輕資產運營的專業運營商，比如酒店管理公司，整個地產金融創新的脈絡就是不斷進行專業化分工。這種分工結果就是我們看到在傳統的租售並舉的模式下地產企業大概有60%的資金都來自於自有資金，這里說的自有資金除了自身股權資本投入更多是其他開發類項目的銷售回款支持。基金模式下，自有資金比例平均降到20%左右，大概有20%、30%來自於外部的基金公司，還有40%來自於外部的債券融資，除了銀行貸款，還包括現代資本市場提供的債權工具。美國模式下，企業自有資金佔比不到5%，大部分資金來自於外部市場提供。

因此我們說，輕資產戰略不止是我們前面講的代工模式或者基金模式，他是由三個決策緯度組成：業務線選擇、價值鏈定位、資本資源整合。業務線選擇主要根據企業自身資源稟賦和外部市場環境來選擇適合自己一種或者幾種產品線，比如住宅、酒店、商場、寫字樓、工業地產、養老地產、城市綜合體等等。在業務線選擇的基礎上，企業會根據自身的人力資本構成和在價值鏈各環節上與行業標桿企業效率對標分析來定位自己的價值鏈優勢，是在拿地、開發、銷售、招租、物業管理、商業運營哪個環節或者哪幾個環節上能夠創造出優於同行的效率回報，從而藉助相應的商業模式創新，比如代工模式、拓寬模式等來把效率放大。最後隨著產業鏈延伸，企業需要藉助資本杠桿進一步放大效率優勢，這就需要搭建一個資本資源的平台，包括了基金平台、私募債券平台、證券化平台，每個平台又可以細分為若干種金融工具組合，形成一個更多樣化的資本組合。

這三個決策緯度又構成了輕資產戰略三個價值空間，首先是現有戰略資源的優化空間，由業務線選擇、價值鏈定位兩個緯度構成，通過將企業現有資源集中配置在優勢的產品線、產業環節上鞏固強化企業效率優勢，為輕資產戰略轉型奠定基礎。第二，商業模式的創新空間，價值鏈的定位和資本資源的整合構成商業模式的創新氛圍，以最恰當的方式吸引資本資源。最後是金融模式的創新空間，業務的選擇和資本資源的選擇構成，根據風險收益特性匹配最適合的金融投資人。這個圖就是剛才講的輕資產戰略三位示意圖，最上面是業務線的選擇，可以採取單產品線策略、多產品線策略、全產品線策略，單產品線，你可以選擇主導市場進入，比如住宅。接下來第二個緯度就是價值鏈定位，在拿地、開發、招商、運營等哪個環節上具有效率優勢從而可以匹配相應的商業模式創新，包括像期權模式、代工模式、託管模式、售後回租的模式等等，最後是資本資源整合平台，包括基金平台、私募債平台、證券化的平台等等。

總之我們說輕資產戰略是一個立體的戰略組合，它的典型表現是周轉率提升，但是這是一個結果，輕資產與高周轉之間並不是等號關系，輕資產是一個體系，既包括對現有資源的優化配置，又包括構建新平台來放大現有效率優勢，而這個新平台既包含了商業模式創新所形成的業務集中平台，又包含了金融模式創新所形成的資本集中平台，同時由於不同企業資源稟賦和市場環境不同，所以在不同的產業環境、不同產品線上又會形成不同的輕資產模式，但是萬變不離其宗，輕資產根本在於是否具有效率優勢，當然這個效率是一個廣義的概念，包含了運營的效率、資本使用的效率、金融的理性。

現在，越來越多企業開始關注輕資產戰略，但是我們說行業內普遍存在著對輕資產的誤讀，很多人認為輕資產是地產企業為了解決當前資金困境而進行的選擇，實際上輕資產本質是在資產回報降低，行業競爭加劇的時代，通過效率資源和資本資源的配置優化來提高行業整體的效率水平和優勢企業的市場空間。

比如剛才提到的代工模式，它的本質上是那些擁有了土地和政策資源優勢的企業，把開發或者物業管理部分環節或者全部環節外包給更有效率企業，從而提升整個地產價值鏈水平，由此創造的溢價空間，比如說外包給一個更有品牌的企業來代工，所形成的品牌溢價。或者規模企業代工所形成采購成本、管理成本節約。或者更具效率的企業代工所形成開發周期縮短，帶來資金成本節約，這些被所有方開發方、管理方共享。

至於說地產金融模式創新，本質是使金融資源更集中配置在具有效率優勢、創造超額回報的企業身上，從而實現地產投資領域資源配置優化。在國內由於地產基金處於起步發展階段，感覺上什麼樣的企業都可以發基金，只要能夠給出足夠高的回報，但是其實從成熟市場來看，最終投資者只是追逐能夠創造超額風險回報的企業。當然資源配置優化的過程同時意味著資源分布的集中，意味著少數優勢企業獲得更多的支持。地產集中度大幅提高。企業為了應付輕資產時代，從現在就應該開始優化資源配置，磨煉鍛煉自身優勢。

6. 地產轉型

首先，業主必須清楚地知道房地產計劃要做什麼和知道什麼。我不是一個陰謀家，但因為工作性質，我經常參與項目的規劃。我想談談個人的理解，結合我的工作和公司規劃人員的工作內容。具體做法：

1、總體項目策劃方案、營銷策劃

2、項目各階段的寫作和推廣計劃跟進；

總的來說，按照計劃，我們一定要弄清楚，對於土地市場的調研，要根據數據和經驗，判斷和運作整個項目的規劃思路；這包括如何做項目，幾個階段的發展，大量開發，住宅，商業，寫字樓等。酒店公寓比例是多少？。做建築的數量，內外線劃分等！我不會說我上周要畫平面圖！哈哈哈，把題目結合起來。我可以清楚地告訴你，我負責一個項目，我們的高級策劃師，是一家以前的廣告公司霸氣設計，覺得累了，他們跳槽做計劃，項目提成工資+工資，收入也可觀。公司後，聯系兩個項目，第一個純房子，現在在復雜。為了完成這個項目，經理將根據項目的情況被提升。

7. 為什麼房地產業的生產方式必須轉型

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1998年，我國取消福利分房制度，住宅市場從此走入市場化。盡管自2005年起，為抑制市場過熱的勢頭，房地產調控政策陸續出台，一度被戲稱為「十年九調」，但這十年依然成為房地產市場發展最活躍的時期。然而，牛市總有終結的一日。行業進入了中速而穩定發展的「白銀時代」，房價普漲的時代終結，市場正在發生著前所未有的變化。
「從最初的簡單解決住房問題，到後來的希望改善住房環境，發展到現在的要求住得舒適、環保節能……在房地產市場發展進程中，人們對房子的居住要求也在發生著翻天覆地的變化。精神層面的需求開始逐漸顯現。」沈洵說，隨著城市擴張和各種規劃的逐步實施，城市面貌發生了巨大的改變。房地產業作為其中相當重要的一環，也跟隨城市發展的步伐經歷著自我形式的變遷。
盡管房地產「黃金時代」已經終結，但在「白銀時代」，房企仍有大把機會。
「首先，中國仍處於城鎮化階段，據測算，每年還將釋放出10億平方米的基本住房需求，這依然是一塊很大的蛋糕。」沈洵說，目前發達國家的城鎮化率已達到70%左右，而國家不過50%出頭。根據國務院去年發布的新型城鎮化戰略規劃，到2020年要將常住人口城鎮化率從當前的53.7%提高到60%左右，實現1億左右農業轉移人口和其他常住人口在城鎮落戶，這將帶來巨大的住房需求。「房地產企業只要跟著國家的發展戰略走，還是會有市場的。」
不過他也提醒，隨著人均住房面積的提高，品質改善型需求會越來越高。在房價單邊上漲時代終結的背景下，房子的商品屬性會更加明顯，誰的產品品質好，誰就能搶到有限的客戶，這將更加考驗房企的「內功」。【談現狀】
市場持續活躍，達到歷史同期較高水平
在各項新政的利好下，今年無錫的房地產市場逐漸回暖，市場成交活躍，成交量達歷史同期高位，住房價格進一步企穩回升。
據統計，剛剛過去的8月，無錫市區商品房成交面積53.63萬平方米，同比增長1.42%;住宅成交均價7910元/平方米，環比7月份上漲了129元/平方米。所以從整體來看，無錫的房地產市場還是比較平穩的，說明市場仍然是以居住型為主要需求。
從成交結構來看，7、8月份市區商品住宅成交平均面積達120平方米左右，包括別墅、大平層等在內的高端住宅迅速入市，說明改善型需求正在逐步釋放。
不僅僅是商品房市場熱度不減，二手房市場也持續在高位運行。8月，二手房成交面積27.05萬平方米，同比增長33.51%;二手住宅成交面積24.51萬平方米，同比增長68.22%。目前，二手房成交量幾乎已經佔到了無錫整個房地產市場成交的1/3，這從一定層面說明了市場正在逐步走向成熟。
與此同時，外地人在錫購房的比例也在提升。從以前的10%到15%，提高了現在30%左右，也由此可見無錫作為宜居城市的對外吸引力正在與日俱增。【談互聯網+】
如果你不駕馭它，遲早會被淘汰
2015年，品牌房企通過與互聯網門戶平台聯合營銷，以O2O模式形成多平台推廣網路，深度挖掘互聯網創新和房地產的契合點，有效拓展了營銷覆蓋的寬度和深度。
「互聯網營銷手段持續創新，比如眾籌、電商平台、房地產O2O等形式的出現，顛覆了房地產行業傳統營銷形式，成為今年行業的一大亮點。」沈洵說，目前市場面臨的最大問題是庫存壓力大，傳統的銷售模式已經遠遠不能解決企業去化壓力的問題，房地產企業積極通過嘗試各種方式創新營銷管理機制，提出新穎的營銷策略是好事，「互聯網時代的轉型升級你必須要去面對，如果不去駕馭它，那麼遲早會被淘汰」。
談話中，沈洵提到了已經在無錫出現的一些互聯網與房地產業「觸電」的案例，比如，集購物、代收包裹、公共事業繳費等便民服務功能於一體的「櫻桃屋」便民服務中心。通過與大型小區物業合作，這類服務中心能幫助物業更精準地為居民服務，通過服務改變其運營和管理模式。「以前開發商把物業視作一個包袱，開發完了就把所有後續工作往物業公司身上一堆。但是現在大家想法改變了，物業公司成了金礦，大家都期待合作，希望能從合作當中獲得利潤。」沈洵說，互聯網時代，房地產市場也發生了變化，以買方市場為主導，最大限度爭取客戶資源，成為增強企業業績提升的源動力。
【談外來大鱷】帶來多元化的產品與營銷模式
近年來，以萬科、萬達、保利、綠城、雅居樂、富力等為代表的大量外來品牌房企開始湧入無錫房地產市場，在給市場帶來更豐富內容與活力同時，也給本土房產企業帶來不小的壓力。
「外來大鱷迥異於本土房企的市場秉性，讓無錫樓市變得更加多元，對樓市營銷也產生了深遠影響。」沈洵認為，外來大鱷進入無錫，給無錫樓市帶來了更多元化的產品、更先進工藝技術，這有利於整個房地產行業進步。不過，對本土房產企業的沖擊肯定也是存在的。「房企此消彼長，這是市場的一種正常波動。企業不進則退，這是商海的鐵律，只不過這一鐵律在最近幾年的房地產市場中，表現得尤為明顯。」他認為，面對外來大鱷的強勢來襲，本土房企必須依靠對本地歷史文化、人文背景、社會環境的洞悉與深耕，以及自身的重新定位，才能在激烈的市場競爭中形成更加穩固的品牌影響力。【談困難與機遇】前進的道路上遇到困難是常態

然而，樓市在前進過程中，遇到的並非都是「正能量」。比如，有的房企過度追求開發速度而忽視了產品質量，有的以過度追求量的提高而忽視產品的個性……「在前進中遇到困難是正常現象，而且這將成為一種常態。」沈洵認為，目前無錫樓市面臨的最大問題依然是去庫存，即便新推盤速度已經緩之又緩，前期過度開發造成的積壓依然導致去化周期較長。
在他看來，現在的房地產市場已經回歸理性，暴利時代一去不復返。「利潤20%到30%很正常，有的只有10%，甚至虧損。」沈洵說，盡管如此，依然有大型房企在拿地。「這是一種新動向，當國家政策發生變化時，房地產企業如何來把握機遇?」

文中數據來源：前瞻產業研究院《中國房地產行業商業模式創新設計與投資前景預測分析報告》

8. 傳統房地產該如何轉型

傳統房地產屬於重資產企業，現在很多地產都在走輕資產路線，比如萬科、萬達，包括傳統辦回公室‍租賃，也在走答輕資產路線，比如馬上辦公、SOHO3Q，等等，未來地產的發‍展方向肯定是更重服‍務、用戶體驗的~

9. 房地產大佬王健林為什麼要轉型

據王健林所說，他們轉型發展成效很顯著，服務業收入占絕大多數，文化收入占內比提高，輕資產容戰略超出預期，而且在上一年，服務業收入佔比達63.4%，同比提高8.4%，近幾年萬達服務業收入每年都會大幅提高，往後還會繼續提高，服務也是從租金佔比18%，增速遠高於萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長，租金是最長期最穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入佔比提高，說明收入含金量增加。
所以王健林迫切的追逐房地產，是他有遠見，可能他早就看到未來的趨勢，不得不佩服一代商業大佬的眼光

10. 賺了錢的房地產代理公司為何轉行

此處的「代理公司」是指以房地產項目一手房代理銷售為主要營收來源的企業，此處的「轉行」是指此類代理公司不再以一手房代理業務為主要營收來源的舉動。 長久以來與圈裡的朋友們見面，會很自然的談起有關代理公司的話題，談得最多的無非是「誰誰家接了個新項目」、「誰誰誰家關門不幹了」之類的，而且也有很多做代理的朋友都提到了轉行的話題。 我琢磨了琢磨，近幾年來，代理公司的消失基本可分為兩類：一類是賺不到錢了，關門了；另一類是賺到錢了，但改行了。改行又分為兩類：一類是徹底脫離了房地產圈子；另一類則僅僅是不再干新樓盤代理銷售的業務，但還在地產圈子裡混，比如，往上走的搞開發、搞投資了，往下走的搞二手房了。 賺不到錢的改行就不用探討了，但為什麼賺了錢的也要轉行呢？ 我覺得要想徹底搞明白為什麼在代理上賺了錢的公司卻要轉行，需要從兩個大方面去理解。 第一、從最傳統的「干一行與愛一行」的角度去分析。 我覺得，現在干代理，不是不賺錢，只是這錢賺得太累。別的不說就拿我那小帕說事兒吧，買的頭一年，平均每月將近5000公里！夠嚇人吧？！當時我們在泰安、日照、東營等6個地市有項目，還有多個將要合作的重點客戶分布在濱州、威海、煙台等地。這輛小帕陪著我到處溝通、開會、談判，甚至威海、日照這種城市都是當天打來回，就這么個跑法，誰願干？！（當然，我是一個個例，不具備普遍意義上的代表性。） 從這個角度，可以把代理公司的老闆們分成三類： 1、干這行但並不愛這行。當初干這行的目的就是賺錢，當他們在這行賺了一把、積累了原始資本就會見異思遷、另尋樂土，什麼賺錢干什麼。最典型的例子就是當年的聯世通營銷策劃公司，本來是干食品的，在別人的引見下幹了幾年代理，賺了不少錢，但後來因為代理行業大發展，公司里的骨幹基本都跳出去自己幹了，聯世通於是就轉回老本行了。這就是個非常成功的例子，老業務沒廢，新業務見好就收了，挺愜意，人家現在聯世通餃子在超市裡賣得還挺好呢。 2、干這行愛上這行。以前是干其它行的，進入代理行業後干著很順手，有了榮譽感、歸屬感，把這行當成了事業，於是就把老業務丟了，專干這行。當然，也存在那種以前的行業干不下去了，或是暫時沒找到更有興趣的行業的情況。最典型的例子是天驕智業，司老闆以前是搞空調安裝的，無意間進入代理行業，進而把代理當做了核心主業，也曾經在濟南地產圈風光了一把，聽說現在興趣轉向了廣告行業。這也算是個善始善終的例子。 3、愛這行所以干這行。這是真正的熱愛，代理公司的老闆或核心領導本身就是從這個行業的基層做起並成為行家、專家，甚至是這個行業中某個領域最優秀的專家，頂尖的行家裡手，他們已經把對這個行業、對某個領域的鑽研和追求當作他們工作的意義、生命的一部分。最典型的例子恐怕就是智盟時代了，不是玩笑話，真的！ 前兩者都容易變心，惟有最後者有堅持下去的可能。 第二、代理行業的特殊性註定了意志不堅者、激情易退者、缺乏韌性者在這個行業里做不長久。 1、代理行業永遠是一個「形勢比人強」的行業。 不管你的水平有多高，不管你承認不承認，房地產行業就是個「形勢比人強」的行業。政府讓你這個行業火起來，那大家就甩開腮幫子一起吃肉，政府讓行業降降溫，那大家就咬著牙一起喝風。 因為對政策的高依賴，造成了整個房地產行業的市場化程度不充分，這就註定了當前這個行業的發展存在著巨大的機會性與偶然性。再加上前幾年市場行情一直飛漲，確實存在過一陣子只要拿下項目肯定能賺錢的美好時光，這就導致了眾多代理公司不走「正路」，或是不依賴「走正路」，大家都在拚命的拉關系、搞公關去拿項目，能不能做得了、做得好都是接下來再說的事情。 一個當前市場化尚不充分、靠大形勢吃飯的行業，能徹底贏得客戶的絕對信任和依賴嗎？當大家都形成了誰能拿下項目誰就能發財的慣性思維，離大家都很難拿下項目就不遠了。今日的惡劣市場環境就是明證。 2、機會型發展的困局。 房地產代理行業屬於項目服務型企業，這也是為什麼這個行業里充斥了無數一夜崛起的故事的根源；但是，所有的項目服務型企業都存在要麼長不大、要麼活不長的發展瓶頸。其實，越是機會成分大的行業越是難以發展、難以做大的行業。再加上拿項目過程中存在的非市場性、非專業性的因素太多，直接導致了代理公司更傾向於機會型發展，而不是實力型發展。 每個代理公司都說自己的發展戰略如何如何，但實際上99.9%的代理公司根本就沒有發展戰略，完全是跟著項目走，哪裡有項目就往哪裡跑。 智盟時代這幾年也犯了這毛病，最近正在著手根治。 3、一個進入門檻奇低、極易產生裂變的行業。 我常說房地產營銷策劃是個最典型的「易懂難精」的活兒。凡是易懂難精的行業都是門檻低、天花板高的行業，在行業里泡上幾年，人人都說自己很懂，然後再去忽悠那些更不懂的同志，實則真高手難尋幾人。 直到今天，我依然認為濟南市的地產從業人員泛如河沙，但能真正稱得上「操盤手」的寥若晨星！ 房地產銷售代理本屬於智力密集型行業，應該說具有一定的技術門檻，但又因核心技術均沉澱在個人身上，所以很難掌控，進而導致核心人物的分合聚散沒有定式，且異常頻繁。現在很多代理公司的老闆以前都是在別的代理公司當項目總監、策劃總監、銷售總監等職務的角色，這對那些不懂行的代理公司老闆的打擊是最大的，絕大部分轉行進來又轉行出去的代理公司都是因為這個原因。 代理公司是一個典型的「優不勝、劣不汰」的公司類別：代理的樓盤一旦出現斷檔，就很難留人，人走光了想再發展起來就很難；但哪怕是幾年沒有項目干，突然間通過各種特殊因素拿下一個樓盤，就能立刻拉起一幫人馬開工，又復活了。實在有趣，這在別的行業里是非常少見的。試想，連基層職員都是機會型生存，這樣的行業如何做大、如何做久？ 3、品牌溢價的難以形成與代理利潤的「剪刀差」現象。 代理公司擁有一個智慧型行業集體存在的「巨大通病」——因為服務內容的不統一性、服務水準的難衡量性、服務結果的不確定性，導致服務的收費額度的議價空間很大。 按照常規的理解，大部分行業中的市場最具領導地位的企業獲得的回報往往是長期高於市場平均水平的，但在代理行業里，往往卻是很多大公司的收費比小公司還要低，完全靠上量來實現高額利潤。在濟南干過8年以上代理的都知道，濟南的代理行情就是被外來公司拉下來的，濟南本土公司合同價2點幾時，外來公司已經張嘴就是1點幾了。 隨著時間的推移，代理公司普遍面臨一個成本在增高、利潤在降低的市場環境，代理傭金在下滑，但員工薪酬和綜合成本卻越來越高。這讓很多本有心在代理行業長期發展的投資者與投機者心灰意冷、無奈出局。 4、很容易出現成長邊界，故而無法實現真正意義上的規模經濟。 凡是過多依賴於人的主觀能動性的行業，都是無法實現規模經濟的行業。 而在代理公司的銷售環節恰恰對執行力的要求極高，制度再嚴格、再系統都沒用。一個項目的項目總監的水平決定了整個項目小組的團隊水平，一個案場銷售經理的水平決定了一個案場銷售組的水平。 從內部來說，人的成本與管人的成本都太高了；從外部來說，與客戶維持合作的精力成本也是極高的。這兩個條件意味著，代理公司核心領導的精力決定了該公司的發展規模和前途。 在這個房地產行業的成熟度飛速提升的年代，若非同時具備非常特殊的關系資源、非常強大的資金後盾、非常穩健的優秀團隊，今日的代理行業，已經沒有了再產生諸如易居、世聯、中原、合富之類全國型公司的可能。何況，即使是方才提到的這幾家大公司也是家家有本難念的經，並不是想像中那麼完美。 5、部分低劣開發商的無賴因素。 大陸代理界的教父級人物鄧智仁曾說過「我討厭收錢，每一趟向開發商收賬就和討飯一樣。」 市場經濟這么多年了，但願賭服輸的契約精神始終沒有建立起來；對於部分開發商而言，可給可不給的錢肯定不能給，必須得給的錢能少給就少給，這就是他們的合作信條。無論你給開發商實現了多少超額的溢價，真到了給錢的時候，開發商都覺得是在自己身上割肉，捨不得。這時候，無論多麼嚴密的合同條款，在想賴皮的開發商眼裡都是寫在廢紙上的廢話。部分低劣開發商在那些「長蓄短爆」式操盤和溢價分期結算時，出現的賴帳情形最多。就是這么一部分低劣開發商的卑鄙行為葬送了一批有潛質長遠發展的代理公司。 看過了以上的種種，你說如果意志不堅、激情易退、缺乏韌性，哪怕是賺到了錢，還能在這個圈子裡混嗎？ 第三、哪幾類代理公司最容易轉行？ 關鍵看代理公司的老闆。 1、徹底以賺錢為目的的投機者； 2、聽代理公司的暴利故事聽多了，進來混了一陣子，發現錢不是那麼好賺的； 3、當初就不是、也不願干這行的，只是因為某個偶然的因素攙和進來的； 4、代理公司的老闆自身不是干專業的，對代理銷售的核心技術環節不大懂的、掌控不了的； 5、年齡大了的，干代理不僅考驗能力、實力，還考驗精力、體力，很容易讓人身心疲憊，年齡一大就干不動了。 2007年對我影響很大的一本書是《專注——解讀中國隱形冠軍企業》，書中提到：造成某種產品（服務）市場永久性萎縮的原因分兩種：一是與這種產品或者其下游產品有關的用戶的需求在減少；二是需求並未減少，甚至還在增長，但是由於重大的技術變革使得新的替代品出現，或者已有替代品的成本降低、性能改善，導致這種形態的產品不再受歡迎。 依此可見，傳統的代理公司的陳舊的代理模式已經風雨飄搖了。 將來能夠生存下去的代理公司，註定是要麼是盤踞於某個區域、要麼是精通於某個物業類型、要麼是擅長於某個專項的小而強的企業。 將來代理行業干到最後，就是一幫子專業的愛好者們在這里撐著，直到他們也喪失了興趣、消退了激情。