⑴ 地產企業多元化戰略實施有什麼意義
房地產企業多元化經營的意義
（1）分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，某企業的生產經營活動僅限於一類產品或集中於某個行業，則風險性大。所以，一些企業採用了多元化經營。如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。
（2）有利於企業向前景好的新興行業轉移。由於新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業，因為紡織業資本收益率低，且易受經濟蕭條的影響，故轉向其它行業投資，逐漸變為混合型大公司。1967年，該公司達到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標。
（3）有利於促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。
⑵ 房地產多元化經營
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關內或不相關的產業領域同時經容營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1＋1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。
企業的多元化經營，關鍵看企業有沒有核心競爭、
房產多元經營就是在經營多元化的基礎上建立起來的以房地產產業相關的經營模式。
⑶ 房地產企業運營模式
這個這個提問，問得也太空洞了吧？什麼叫房地產企業的運營模式？
如果單說運營模內式，那就是參容加拍賣拿地，付土地出讓金和契稅、印花稅、手續費；
報建各類開工手續，繳納各類規費，拿到各種文件；
招投標挑選設計、勘測、施工、監理單位，簽合同，付定金；
為施工單位辦理施工許可證，拿著設計單位的設計圖紙進場開工，按施工合同給工程款；
以上過程中可以申請銀行的開發貸款，但是現在能獲批的可能性很低，能批得出是你的本事，批不出是正常的事情；
房子造到可以辦理預售許可證的時候辦證，然後直接就可以預售了，然後交營業稅，預繳土地增值稅；
適當的時候，覺得資金沒問題了，可以償還銀行貸款；
然後項目繼續施工到竣工驗收通過，審計、報備各類手續，交房；
跟稅務局進行土地增值稅清算，年末計算所得稅，這時候咋技術處理，就是財務的本事了。
不知道上述算不算你要的問題結果。
⑷ 如何搞好多元化企業經營管理工作
1、把多元化企業管理納入到重要日程
把多元化企業管理納入到重要日程，應引入精益管理思想，用精益管理方法來管理多元化企業，使得多元化企業每個環節、每個過程用精益手段進行考核，達到預期管理目標。隨著改革逐步深入，多元化企業需要在管理中勝出，以精益管理獲得可觀的資金回報。
2、持續推進多元化企業管理體制改革
隨著多元化企業參與市場競爭，在管理體制必須進行改革，讓多元化企業更好符合行業發展，這樣，多元化企業才能做大做強，才能為企業發展作出更大貢獻。推進多元化企業管理體制改革，不是件容易事情，需要破除利益障礙，需要構建起全新的管理體制，使得多元化企業融入到行業發展中。
3、堅持多元化企業經營管理制度創新
創新經營管理制度，要「有立有破」，不能全盤否定，那樣就沒有了基礎;不能全盤接受，那樣就沒有了活力。要在繼承基礎上，創新經營管理制度，使得多元化企業能夠創造出更多經濟效益，滿足行業發展需要。創新經營管理制度，要有個「度」，不能超越了多元化企業承受能力，要在發展基礎上，有所創新。
4、加快多元化企業信息化建設進程
加快多元化企業信息化建設進程，要充分利用新技術，讓經營管理融入到信息之中，從而縮短經營管理流程，促進多元化企業轉型升級。隨著行業發展，多元化企業將扮演重要角色，需要加快信息化進程，使得經營管理更加先進，符合現代企業生產需要。信息化建設沒有休止符，需要多元化企業緊跟時代節拍，充分利用好各種信息，促進煙草行業健康發展。
5、持續推進多元化企業經營模式轉型
多元化企業經營模式轉型，能夠提升企業品牌價值，使得企業品牌能夠做大做強，符合市場預期;能夠提升企業的競爭實力，使得企業能夠抗擊風浪，在市場競爭中勝出;能夠提高企業盈利水平，增加企業資本金，增加企業的經濟效益。經營模式轉型要符合多元化企業發展需要，符合企業發展需要，源於經營轉型既要有根基，又要有活力。
⑸ 如何實現企業的多元化
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。那麼企業如何實施多元化戰略呢？
第一，要確定切實的戰略目標——多元化經營成功的起點
企業在選擇多元化經營戰略時，首先應確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營目標，企業在競爭多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。總的來說，多元化經營的戰略目標可分為：加速企業成長；充分利用現有資源和優勢；加強核心競爭力；培育企業新的增長點。
第二，要選擇適合本企業的戰略模式——多元化經營成功的關鍵
不同的多元化經營戰略模式，對企業經營績效的影響是不同的。若經營者盲目採用不符合企業實力的多元化戰略模式，不僅會降低企業的投資收益，而且不利於企業內部資源配置。可見，企業在進行多元化經營時，如何選擇一個適合自身發展的戰略模式是至關重要的。這就要求經營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據企業的實際情況進行恰當的選擇。
一般認為，多元化的戰略模式可分為四種類型：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯合多樣化。
1．中心多樣化，它是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。其特點在於新行業與企業有較強的相關性，資源共享，業務協同，有利於企業核心能力培育和發展。缺點是企業的經營風險增大。適用於企業所處的行業處於上升階段時。
2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個行業擴展企業目前業務的增長戰略。其優點在於降低成本，開發新的市場機會，擴大經營領域。缺點是行業盈利性較低，退出障礙高。適於高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產品占整個銷售額的百分比較低的企業。
3．水平一體化，它是一種收購企業的競爭對手的增長戰略，通常是通過企業購並實現的。其優點在於易於穩定顧客群。缺點是企業向其他行業投資，具有一定的風險。適用於具有充足的現金流量以及穩固的核心能力的企業。
4．聯合多樣化，它是一種能夠增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰略。其優點在於能充分利用資源，開拓市場，增強企業實力。缺點是造成企業規模龐大與管理困難。適用於具有生產、資金、技術、管理等能力優勢的企業。
然而，並不是所有的企業都適合採取多元化戰略，企業採用多元化戰略的條件有：
第一，企業必須擁有必備的資源和實力，並在某一產業領域佔有優勢地位
企業要充分估計自己的實力，進行科學論證，從資源潛力、市場佔有率、市場適應能力等方面進行考慮，絕不能盲目推行多元化經營。因為企業在多元化發展領域由創始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業利潤增長的實現。這些實力主要包括人、財、物的連續投入能力，技術上的生產、開發能力，市場營銷能力，以及擴展新產品新市場領域的能力。就市場佔有率而言，當某種產品的市場份額達到25％時，企業便有了影響市場的相當實力，而當達到35％時，企業就幾乎可以左右市場，主導價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業只有在行業中形成較高的市場佔有率時，才能形成相對穩定的競爭優勢。如果不是這樣，而是一味的追求經營的多元化，其結果不僅不會降低風險，反而有可能因分散投資資源和降解企業原有實力而增大風險。
第二，企業應當具有較高的管理水平
實施多元化經營，不僅需要有資源優勢，還應當有管理優勢，後者甚至比前者更重要。隨著企業多元化經營戰略的推進和經營規模的擴大，經營管理問題往往成為企業發展的「瓶頸」。先進的企業管理不僅要求擁有一支精幹、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優化企業的組織管理結構以適應變化的需要。要防止企業規模擴大後可能出現的「大企業病」，避免因企業組織結構缺陷導致企業步向衰退，必須根據企業規模和企業的發展目標及時、恰當地調整組織結構，使組織結構更好地為企業發展服務。青島海爾在多元化發展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業部制不斷推進，適應了國際化發展戰略對企業組織結構的要求，就是一個成功的典範。
第三，企業實施多元化經營，應做到市場上相關、技術上的協調
多元化經營要注意發揮協調作用，這種協調作用的基礎是產業間的關聯性，產業間的關聯性主要體現在共同的核心技術或共同的市場上。許多實踐研究表明，實行多元化經營企業如果進入一個與原來產業密切相關的產業的話，其贏利能力要高於進入非相關產業經營的企業。因此，企業在進行多元化經營時，要在市場上具有相關性，只有這樣，才能發揮企業的市場影響力和有效經驗，才能有利於多元化經營的成功。否則，如果企業進入與企業原業務毫不相關的產業的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環境下很難成功。此外，在進行多元化經營時，還應注意技術上的相互協調，技術作為企業形成競爭優勢的首要因素已變得越來越重要。企業的多元化經營產品如果在技術上相互協調，能夠發揮企業的技術優勢，則有利於企業核心技術的培育和核心能力的形成，有利於使多元化經營產業獲得優勢而立足市場。
第四，企業應具有核心競爭能力
企業擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業核心競爭能力是企業長期發展的產物，具有獨特性、不可仿製性、不可交易性和可擴展性等特徵。核心競爭力能使企業保持長期穩定的競爭優勢和獲取穩定的超額利潤，核心競爭力是引導企業取得成功的關鍵。企業進行多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業核心技術、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性，並研究判斷其機會的大小和風險的高低。
⑹ 房企該不該多元化經營，如何多元化
地產行業發展的新模式，在房地產開發商們看來已經很成熟。而探索房地產經營領域，多元化已成為今天地產行業的重要特徵，把開發銷售和開發投資這兩個模式結合，一個是對等化，一個是多元化，主要表現在住宅的轉型上，養老地產以及城市綜合運營等低風險業態成為創新房地產發展的新選擇。
(1)縱向延伸模式。沒有錢。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴，而且易於經營管理，是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式，其涉及的行業或相近、或交叉，多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。
服務延伸型就是從事服務行業的企業，根據服務內容的關聯性開展的多元化經營，如海、陸、空聯運；公鐵聯運；衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業，根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營，如生產設備與生產消耗材料延伸配套；生產消費品與使用消費品延伸配套。
縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條：自行成龍配套，或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資，但經營中較為穩定可靠；聯營協作投資較少，但穩定性差，容易出現競爭者的干擾。
(2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干，沒有內在聯系的多元化經營模式，其特點是跨行業(領域)，業務關聯度差，經營管理較為復雜，多存在於大型集團企業和國際性跨國公司，如日本的松下公司，收購美國好萊塢影城，由電子工業跨入了文化娛樂業；再如中國首鋼自辦銀行，自工業領域滲透進金融服務業等。
⑺ 房地產企業什麼時候適合專業化經營什麼時候適合多元化經營
適時。
什麼時候是適時，掌舵人的格局和眼光決定著呢。
⑻ 如何實現企業經營的多元化
1
並且企業也絕不也應該將自身的命運寄託在某一個產品或者業務上，因此實現企業經營的多元專化也屬就更加勢在必行。因此，企業經營的多元化就成為中小型企業實現自身發展壯大的必由之路。
2
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。
3
企業在多元化的時機選擇上，依然可以運用「跳板法則」。如果企業發現通過多元化，自身能力和資源都得到了更加充分的利用，並且多元化實現之後，可以獲得本身不具備的關鍵資源，且這一資源在本企業內部不會輕易貶值和失效，這時就是開展多元化的有利時機。
4
雖然需要花費一定的時間才能養成這種習慣，然而一旦具備了這種能力，經營者就能夠集中意識，做出迅速准確的判斷。要想推動和實現企業經營的多元化，企業的經營者不管如何繁忙，都必須具備這種能夠全神貫注進行判斷的能力。
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企業需要對多元化進行戰略定位,是把原主業之外的多元化作為新的主業還是僅僅作為副業。不過無論怎麼定位,企業都應該保持一種主業和副業的動態轉化的關系的觀念。