房地產如何做好目標成本和動態成本

A. 如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系

如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系類別:我的文章 評論(1) 瀏覽(175) 2010-07-09 07:45 標簽：如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系 對於房地產企業， 成本管理系統應包含三個層面的內容， 最基礎的是成本管理的流程與制度 體系， 其次是每一個階段的控制要點和知識積累， 第三個層面是從公司的戰略角度優化成本 結構。 成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、 動態成本管理體系、 成本後評估體系 以及責任成本體系，分別從事前、事中、事後反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本 控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節 的成本控制的知識與經驗的傳承， 從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大 戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標准化、戰略采購等。 一、 目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃， 目標成本是項目在 開發過程中成本控制的依據之一，也是編製成本責任考核指標的基礎文件。 由於房地產企業自身的特點， 地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細， 但是房地 產工程成本管理要實現主動控制，就要做到「算了以後再做」，而不是「做完後再算」，要實現 這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。 在實際操作中， 最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。 其中目 標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、 便於成本費用的規集、 便於成本的及時結 算、適應成本監控四方面要求。 為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮6個方面： 1. 財務和成本核算科目統一，可以根據實際需要進行來調整。 2. 項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。 3. 總帳與結算系統的一體化，方便現金的管理。 4. 以動態成本為基礎的年度成本結算方式，做到動態成本與核算成本的一致。 5. 方便全項目動態成本管理，准確控制項目的成本。 6. 方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力 良好的目標成本管理貫穿於項目的規劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供規范的目標成本測算結構，避免漏項。 2. 統一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。 3. 直接引用成本經驗系數，大大提高測算效率。 4. 藉助成本測算數據，使個專業部門有理有據參與設計優化工作。 二、 責任成本管理體系 目標成本制訂以後一定要將成本逐項分解到部門，並建立控制的標准。 在制訂目標時，要 按細項列出清單並劃分責任部門， 通常建造成本按發生程序劃分責任部門， 建造成本以外按 成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。 「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考 核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問 題。 誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負 責？怎麼負責？如何評價？ 「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完 成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層 面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執 行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」 三、 動態成本管理體系 由於市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進 行過程上的動態管理， 而要進行有效的動態管理， 必須建立詳細的和可操作的動態成本信息 系統以及保持動態的監控。 如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線 動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大 的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報 建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性， 反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我 們在成本管理中必須「以合同為中心」，建立動態成本台賬。 三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合 成本及結構分布；「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反 映出項目整體進度；「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款 項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。 四、 項目後評估體系 提高成本預測的准確性是成本管理的難點之一， 方法之一是通過後評估來改進， 同時可以提 高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工並在結算完成後要進行項目的後評估， 主要從以 下幾方面評價： 1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的准 確、合理性） 2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 3、分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性） 4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響 5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的 合理性）

B. 怎樣做好房地產成本管理工作

• 建立組織：

  任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。

• 成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對於有一定管理水平的企業，可以採用；二是從市場上招聘。

• 管理體系：
  目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。

• 目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然後隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定後形成最後定稿的版本。

• 責任成本：

  責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。責任主要分為四個方面:落實責任部門、明確責任范圍、制定評價指標、績效反饋追蹤。

• 作業成本：
  通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。

• 監控和反饋：
  對於重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對於變更簽證設定一定比例，一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對於超比例付款或者超計劃付款申請，不予批准或走特批流程；對於動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施

C. 房地產行業如何制定合理目標成本

1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建築安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。
2、目標成本的制定：
目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標准以及各部門共同確定的銷售交樓標准為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標准，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。
具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
3、目標成本控制需採取的措施：
首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。
其次，根據本地區需求情況採用不同產品進行比例搭配及確定交房標准。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等)，將各不同業態進行組合，並進行測算(銷售收入及成本支出測算)，選取滿足「效益最大化」的業態搭配比例。業態比例及初步交房標准出具後，形成房地產目標成本第一版———成本「概算版」。
(二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本「概算版」確定後，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型;通過對建築面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，並根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標准已基本確定，根據方案進一步將目標成本「概算版」細化。
(三) 在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的「預算版」。
施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標准。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：(1)功能不變，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，並確定房屋建造標准。
其次，項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標准、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建築設計標准，控制單體工程配置標准;比較外牆保溫材料和作法，門窗材質、標准;外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標准、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。在設計細節上滿足後期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少後期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核後，需委託工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本「預算版」。目標成本「預算版」編制完成後進行招投標工作，並與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本「預算版」確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本「預算版」一經確定不得更改。

D. 怎樣做房地產目標成本分析

根據市場分析中的市場價格走勢及狀況，用土地成本、建築成本、銷售價格來算項目利潤是否滿足公司要求，或能到多少，另外分析還可有什麼調整可提升項目利潤狀況。

E. 什麼是動態成本如何做動態成本管理

動態成本定義：是項目實施過程中各個單項合同（費項）的實際成本與目標成本的控制結果 在工程招標和簽訂合同時，與合約規劃對應；結合合同或預算造價對目標成本進行調整。

做動態成本管理：在一定期間內它們的發生總額隨著業務量的增減而成正比例變動，但單位產品的耗費則保持不變。 變動成本與固定成本一樣，變動成本與業務量之間的線性依存關系也是有條件的，即有一定的適用區間。也就是說，超出相關范圍時，變動成本發生額可能呈非線性變動。

(5)房地產如何做好目標成本和動態成本擴展閱讀：

動態成本=已結算合同成本+未結算合同成本+非合同性成本+待發生成本

根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。

利用成本計算提供的信息，採取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在於改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。

如果一個國家要改變比較成本的不利地位，可以通過政府政策干預、開發要素資源等方法來實現。但是改變比較成本的不利地位更主要的是必須與本國產業結構的調整相聯系。他強調靜態的比較成本原理不利於產業結構的合理化，它將使發達國家和發展中國家的經濟差跑擴大。

因此，改變比較成本的不利地位必須調整產業結構，謀求貿易結構的合理化。為此，國家應對扶植和促進重心產業發展進行行政干預，對幼雅產業實行適當的保護政策，刺激其比較優勢的形成。當這種產業的比較優勢形成後，也就是說當它具有了國際競爭以後，可以逐漸增大其自由貿易的程度。

可見，產業結構和貿易結構的相互適應及其動態的合理化是增強一國比較優勢的重要途徑。也正因為如此，筱原三代平的上述理論也被稱為產業—貿易結構論。

F. 怎麼樣在房地產做好成本分析

1.制定目標——目標成本

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個「大致的數」，而真正到了執行時，這個「大致的數」往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的「目標/計劃」實際上是「假目標/計劃」，其結果導致「走一步看一步」、「拍腦袋做決策」，成本失控就不足為奇了。

目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，並在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

影響目標成本制定準確性的原因

1）項目進度太緊：

基於市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基於完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始「招標」、「施工」、「邊干邊設計」的現象相當普遍。既然「施工圖設計」未能在「招標」、「施工」之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行准確測算。

另外，也正因為招標前不能對「合同標的」進行准確測算，實際業務中只能使用「費率招標」方式取代「總價招標」、「工程量清單招標」，這就為日後施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的「合同變更」，其中很重要的一個原因就是採用了「費率招標」的模式。

「欲速則不達」，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強「規劃設計」、「招標」環節，積極推行「目標成本管理」，取得了不錯的效果。

2）缺乏規范的目標成本測算體系：

從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定「目標成本」就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的「目標成本管理規范」。

規范的目的：

保證目標成本的准確性：通過制定統一的流程與標准，使目標成本的准確度不因項目差異而不同。

實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題並及時採取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，並可以站在「歷史的高度」去不斷完善優化相關流程。

規范的方法：

建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。

隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。

建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對「估算成本」進行測算，如何在「規劃設計」、「擴充設計」、「施工設計」各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，並形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

2.明確崗位職責——責任成本體系

「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？

做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎麼負責？如何評價？

「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。

責任成本范圍：

「責任成本體系」的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此「責任成本體系」中的「責任范圍」的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，「責任范圍」的集合應該來自「成本結構樹」。理論上，我們還可以把「成本結構樹」的每一個分支都作為「責任范圍」來看待，並為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義並加以實施。

作業過程管理：

明確了「責任成本體系」，按照部門/崗位對其負責的「責任范圍」進行合並，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的「作業過程指導書」來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從「制度流程」的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是「作業過程管理」。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，並為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程式控制制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。

3.跟蹤執行——動態成本法

經過前兩個步驟實現了「目標明確」、「責任清晰」之後，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題並解決問題，實現對成本的控制。

全動態成本：

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調「在項目執行過程中」能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控製成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線

動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須「以合同為中心」。

三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反映出項目整體進度：「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具

動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須藉助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平台，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同台帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率並且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。

4.業績評估——優獎劣罰，拿數據說話

制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之後，最後我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。

將項目最終的「動態成本」與「目標成本」對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程「實際完成的經濟技術指標」與「責任成本體系」中的「評價指標」做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，並真正做到「優獎劣罰」拿數據說話。

成本資料庫的建立：

在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，並將之與項目「目標成本數據」、「動態成本數據」一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，並最終形成項目的「成本資料庫」。通過「成本資料庫」的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，並對未來業務的開展發揮重要的指導作用。「成本資料庫」的建立充分體現「知識管理」的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉澱下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上一個新的台階。

「省錢就是賺錢」，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優勢！