① 房地產公司在人員的配置上有什麼要求嗎
實用的法，就是先確定年度計劃，要求項目配合年度計劃上報年度人員需求計劃，然後集團審核，最後確定一個數量，另外確定項目獎金，人越多，每個人分得越少，所以項目總一般會注意控制人第二種方法：設計參數：1）組織管控模式：財務管控、戰略管控、操作管控這個主要是看集團和項目公司之間，如果是操作管控，那麼項目公司有些部門人就要少一些集團對應的部門人員就要比較齊比如設計：如果集團負責概念、方案、擴初、到施工圖，項目公司只需要放一個設計師做現場施工協調就可以了如果集團做概念和方案，擴初和施工圖放到項目公司做，那麼項目公司就要有對應的設計人員有些集團會有一些專項工程師如水暖通電力，這些職位不好招，每個項目公司沒配備的話又浪2）開發物業形態：電梯、別墅、多層開發不同物業形態需要的人員，特別是工程人員就不也一樣了20萬平米的高層電梯，1-2個土建工程師就夠了；如果是同樣開發面積的別墅，基本不可能3）組織目標a、開發物業定位：開發的項目定位是精品慢慢修，還是快速滾動開發b、開發面積：這個不說了c、開發節奏：4）開發所處的階段一級整理肯定和二級開發不一樣；囤地慢慢修肯定和拿到地馬上全面修建不同有些房地產集團剛到有些房地產集團剛到一個新的城市，前期可能連項目公司都沒有設立，就只有老總、行政、財務5）按產品事業部有些公司在一個項目中會把別墅和多層分開，各設立一條班子來經營6）組織規模：這個開頭已經說過了7）管理特點和精細化程度：有些公司喜歡管得很細，比如我見過一個公司，審計部都有5，6個人，天天對保密啊，財務啊、成本啊、流程規范性啊，進行審計；而另一個開發規模差不多的公司，審計就1/2個人，管得比較粗放8）組織運轉模式,流程化還是臨時決策或者非正式溝通策或者非正式溝通9)是否強調扁平化扁平化就少設置中層10）組織溝通模式有哪些？組織的五種溝通模式：溝通：直接調節、直接監督工作流程、結果、技能標准化房地產開發各個業務流程中分屬這五個哪些土地：直接調節；工作流程報建：直接調節、過程、結果標准化；工程：工作流程標准化、直接監督營銷、設計：技能；過程、流程標准化銷售：技能、結果標准化常見問題：1、項目公司會在一開始就做規劃，然後盡量到位，還是先做整體規劃然後再做年度需求計劃，那如何解決哪些崗位到，哪些崗位可以緩的矛盾？2、一般哪些崗位由集團指派？項目負責人項目副總總監？財務負責人及關鍵崗位（會計）成本部負責人？行政經理？前期的行政非常重要，要負責項目公司設立、報建、行政、HR等工作；要負責在新項目傳承集團明和潛規則的作用；要能夠和集團保持有效溝通，在本地又要拓展各種資源。3、定崗定編定薪？集團管理到哪一級人員？關鍵崗位+項目副總、總監、經理？4、是否需要對崗位進行非部門的劃分？如：技術體系、XX體系或者：核心崗位（挽留的）、非核心崗位或者：戰略高層、運營核心、中間線、技術支持、後勤支持職能部門、業務部門5、各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業的效率卻沒有真正提高。HR控制、給獎金動力6、各個子公司部門叫法，崗位叫法不一樣；換個領導，叫法又不一樣7、如何避免因人設崗？8、哪些部門可以配備部門文秘？9、能否給一個標準的開發面積和一些專業崗位的配比數據出來？
② 淺談如何做好房地產公司的管理工作
當前，隨著國家宏觀調控力度的不斷加強，房地產企業的發展形勢空前嚴峻。在這種形勢下，地產公司的管理已經成為影響企業效益的重要因素，企業的管理方式和手段直接決定了其未來的走向。通過近期公司組織的培訓學習以及平時的個人思考，我想就關於怎樣提高地產企業的管理素質與管理水平，提幾點自己的粗淺想法：一、要想達到一個好的管理效果，提升自己的管理素質與團隊的管理水平，首先就是對自己的本職工作的熟練掌握，這不僅體現在日常的部門工作本身，更體現在與部門工作相關的業務的學習中。以我為例，作為一個剛畢業不久的大學生，接觸營銷工作的時間並不長，雖然之前接觸過營銷的理論，但是能夠運用在現實實際中的少之又少。現實的工作更加要求我能夠根據當地的實際情況來安排現實的工作內容。然而現實里的東西操作起來會跟理論相差很遠。但是，任何現實的活動缺乏了理論的支撐與引導都是不會實現長久成功的，所以我個人認為，雖然理論知識在某個階段看似與現實聯系不夠緊密，發揮作用不夠明顯，但決不能因此忽視理論知識的學習，只有依靠扎實全面的理論功底，才能將工作做久、做牢、做強。以前在學校的時候是先學理論，然後通過案例的學習，把理論結合到現實實踐中來，而現在則是在工作的過程中，從實踐中去尋找有用的理論來作為自己的指導，這樣尋求出來的理論才會是經久不衰，且為實踐所檢驗的，極具教育指導意義的理論。就目前來說，有關於營銷手段的應用環境及優劣勢分析，營銷策劃的合理性與有效性，消費者行為與心理的分析，市場需求與供給的預測分析，市場宏觀環境與政府政策對房地產市場、購房者的影響等等，都需要我們去進一步地學習。要言之，一是要熟練掌握本職工作的方法與流程，二是要進一步學習更加高效的知識和理論來為自己的工作保駕護航，提高工作效率，提升工作效果。二、團隊精神的培養與溝通協調能力的提高是一個公司保持年輕活力、快速高效運行的必備條件。團隊精神體現在公司的所有員工都能夠朝著一個明確的目標去努力去奮斗，能夠為了這個目標去奉獻出自己的時間、精力與智慧。當這個目標達成的時候，員工會感覺到自己的人生目標也得到了實現，自己的人生價值也得到了證明。因此，必須讓員工真正能夠融入到企業的工作中來，以主人翁的態度去做好每一件事情，過好每一天。這樣，大家就有了共同的可以預見的清晰明確的目標，那麼所有人都會朝著這個目標去努力，大家工作就會更加有動力，辦起事情來也會更加有效率。團隊精神與共同目標不僅僅局限於我們房地產公司內部，它更多地應體現在與房地產公司相關的各個合作方，從總包、分包，到廣告媒體等等，我們都應該與這些利益相關方建立一個共同的目標，大家都為了這個目標去努力，實現共贏。如何尋求到這個共同的目標並實現它很需要我們的智慧。溝通協調能力體現在公司對內對外兩個方面。對內，能夠有效的與公司各個層面的工作實現快速准確的對接，這樣，公司的治理水平無疑會上升一個台階。對外，能夠與利益相關方順暢地進行溝通交流，使合作完美進行，那麼公司就會快速盈利。這兩個方面關繫到公司自身運行的效率以及公司的盈利能力。團隊精神的培養有賴於公司合理而又明確的目標制定，溝通協調能力則有賴於員工在工作過程中自覺的培養與提高。三、規范操作，標准化流程的建立。我們房地產公司剛剛起步，各種工作都處在探索的階段，但我相信成功是可以復制的，一個盈利的項目必然要依靠良好的管理，而這種管理是可以復制到其他項目中去的。雖然各個地方的政策法規不同，但是在統一的體制下，很多東西都是相通的。所以目前標准化流程的建立會對我們今後的發展產生不可估量的促進作用。我們通過標准化操作來積累經驗，從而建立起一套行之有效的管理體系，以後當我們有新的項目的時候，就可以拿來就用，省時省力。這個標准化流程需要一個從上而下的貫徹體系，上要有人有部門來牽頭促進，下要要遵守規范，嚴格執行。這樣，通過熟練的標准化的操作技巧簡化掉操作過程，提升了工作效率。四、一定要保證每天的學習時間。現在這個信息時代，每天的信息撲面而來，關於房地產的政策法規也是一天一個樣，一定要保證自己對這些信息的敏感度，要不斷提高自己應對變化的能力，否則就會被市場迅速淘汰掉。以上便是自己的幾點拙見，對於剛走出校門踏入社會的我來說，自己的一些想法可能還遠不夠成熟，希望在實踐中能夠快速吸取他人的長處，及早成長，為公司貢獻越來越多的力量。
③ 房地產開發企業該如何做好房地產開發工作
如何做好房地產工程管理工程管理是開發商工作中的重中之重，公司里一般都會重點配置工程管理人才，但實際上，似乎很多企業並不太清楚如何從開發商的角度管理工程。
工地現場，有乙方的工程管理人員在管工程、監理公司的監理工程師在管工程、還有甲方的現場工程師也在管工程，都是專業人士，在三方共同管理之轉：如何做好房地產工程管理工程下，應該說把工程管理好是沒有問題的，但恰恰相反，工程管理往往是房地產公司出問題最多、最難以協調、佔用領導層時間最多的一個環節。
問題出在什麼地方？
從流程上看，從工程前期准備到入住，工程主要包括以下十個部分的工作：
1、工程前期准備
2、工程計劃管理
3、工程技術管理
4、工程質量管理
5、工程成本管理
6、工程監理管理
7、安全文明施工
8、工程質量記錄管理
9、工程移交
10、保修期服務
工程管理出問題出在哪個環節？一般而言，容易出在計劃管理、質量管理和監理管理上。
計劃管理為什麼容易出問題？
工程部的人會說，施工計劃誰不會？我們做的很專業很細，沒問題。
問題不在施工計劃本身，而是出在施工計劃的配套計劃上。工程部經常存在施工拖期的問題，為什麼？該施工了圖紙沒到、該裝門窗了施工隊還沒進場、該裝電梯了電 梯還沒到貨等等——這是配套計劃的問題，工程部在編制每個月施工計劃的同時就應該編制完成出圖計劃、分包進場計劃、材料進場計劃、資金使用計劃等配套計 劃，然後把這些計劃提交給相應的部門，要求相關的部門在計劃規定的時間點之前完成工作，工程施工的問題工程部自已可以解決，涉及到部門之間配合的問題，就 必須提前做好准備，以計劃的形式明確的提出要求，如果工程部提不出具體的時間表，其他部門如何配合工程？
計劃是工程管理的牛鼻子，房地產工程管理工程有計劃安排的好，公司各個部門的工作才可以協調起來，嚴細合縫地配合工程項目進度的完成，因此，工程部在編制施工計劃的同時，要保證配套計劃的完成以及配套計劃之間的配套關系，學會用配套計劃調動公司的整體資源。
質量管理為什麼容易出問題？
質量管理最大的問題是，中小開發商往往不太會提出自己對於質量的管理標准，而是要求施工單位、監理公司按照國家公布的各種標准、規范來管理工程，「國際」的 目的是什麼？「國際」的目的是為了保障工程的安全，不會出安全問題，它是所有建築工程必須達到的最低標准。但開發商是要面對客戶的，客戶關心什麼？萬科曾經專門對客戶投訴的質量問題做過統計，最集中的十類問題分別是：
防水工程、層面工程、抹灰工程、門窗工程、凈空凈高、試水試壓通球、管材閥門質量、燃氣管道、廚衛預留口和電氣件安裝。
這十類問題如果按「國標」來看的話，根本就不是質量問題，不在施工單位、監理單位質量管理的范圍之內，但對於客戶來說卻是天大的事情，真接影響到客戶對商品房的判斷。
實 際上，開發商做為甲方，是付款的一方，完全是可以以更高的標准要求工程的質量。因此，開發商在項目開工前，應當形成一套《工程管理指導書》，從工程進度、 工程質量、工程成本、技術管理、材料管理、會議制度、現場環境、現場安全、緊急事件處理等等方面制轉：如何做好房地產工程管理工程訂出詳細的管理標准和技術標准，在開工前向監理單位和施 工單位進行交底，明確要求《工程管理指指導書》做為工程管理的標准，一切按照此執行，只有這樣才能保證工程質量可以滿足客戶的要求。
監理管理為什麼容易出問題？
監 理管理的問題在於，開發商簽約時是和監理公司確定合作關系，到現場進行管理的卻是監理工程師個人，開發商對監理工程師沒有直接的管理關系，很難調動他們的 工作積極性。但施工單位卻很容易和監理工程師打成一片，以致於在工程出現問題時，監理工程師或明或暗在幫助施工單位說話。怎麼解決這一問題？
有一個好的辦法是，在和監理公司簽訂合時進行約定，開發商在監理費用之外，提供部分額外的獎勵基金，如果現場工程師在項目監理過程中對工程進度、成本、技 術、質量管理有重大貢獻的，甲方對監理工程師進行個人獎勵；同時還約定，如果現場工程師在項目監理過程中對進度、成本、技術、質量管理有重大失誤的，甲方 要對轉：如何做好房地產工程管理工程監理公司進行處罰，扣減監理費用。
④ 求助專家關於房地產開發公司的相關制度規范，謝謝！！！
在優秀企業那裡，「商場是戰場」的觀念被打破了，市場被理解為一個共生互補的生態系統。企業作為一個多樣化的組織，它擁有多種多樣的意見、思想、產品和銷售渠道。而在傳統的認識里，企業是一個人人服飾相同、背景相同、按照企業統一的規定標准行事的組織，它的主要目標是保持老的盈利點，被動性地保護有利潤的業務，哪怕是以放棄新的發展機遇為代價。企業之間充斥著強烈的沖突關系，經營的本質是誰輸誰贏的問題，是一場在乎得失的游戲，是視競爭對手甚至顧客為敵人的勝負較量。在順馳，則提倡建立新型的企業組織，「鼓勵創新，主動變革」，尋找新盈利點，不斷開發新產品，即便這種新產品會影響或減少目前企業在銷產品的利潤。所謂「經營」被看作一場場雙贏的游戲，不僅與顧客、銷售商，就與競爭對手之間的關系都是如此。
關於組織機構本身的認識，在傳統認識里企業就是機器，基於那種看重系統、輕視個體的觀念，人只不過是這台機器上的小小齒輪。因為「完美的公司，就是總裁控制著的、只有機器而無人存在的工廠」。雇員們也認為，企業的目標與己無關，工作要麼不幹，要麼敷衍了事。然而在新生代企業那裡，個體重於系統，個人比系統更重要，是每個人的獨創精神和創業精神創造了公司利潤。這樣的企業重視開發人的能力，加強對雇員的教育和培訓。全體員工認為，自己的小目標與企業的大目標息息相關。為實現這些目標，他們勤勤懇懇、兢兢業業，盡職盡責。
什麼是管理？在傳統意識里，管理就是控制，但結果卻是有令難行，因為控制員工的企圖會導致員工的抵觸，只好再想其他辦法控制員工，造成決策困難。那些惟命是從的員工表面上服從經理意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。同時上級的集中控制，限制了下層經理實施權力，降低了公司發展速度。於是，在新一代的管理學說中，「管理=服務」，主要決策權由上級交給下級，公司增強了反應能力。各級員工樂於提出建議，不同的意見，不同的思想會導致產生多種多樣的解決問題的辦法。這種權力分散的架構比傳統的權力集中更具優勢，它增強了整個管理機構的靈活性，能令行禁止。
新型管理理論的另一個顯著特徵是，尊重個人價值。在傳統企業那裡，理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從。在組織方式上，會設置一些專門機構監督控制員工的行為，以保障規章制度的順利實施。他們用可觀的收入、穩定的工作和公司的福利來激勵員工的動力。在新生代的企業組織里，雇員就是老闆的同事，理想的員工富有敬業精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力。他們建立獨立的協作組織，擔負公司使命。員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同，賺錢成為次要的事情。不難發現，順馳在核心價值觀里提倡的「使命般的激情，信任並尊重每一個人，共同發展，分享成功」等精神，都與前面這些理念一脈相承。
新的管理理論還認為，傳統型企業的驅動力來源於畏懼，畏懼心理導致人們對一切持懷疑態度。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時的盟友。傳統型企業會流於墨守陳規，因為畏懼不得不使人安於現狀，對於一切持保守態度。員工的欺騙行為盛行，為了避免受到責備，員工們會想方設法推卸責任，捏造事實。而優秀企業的驅動力來自於企業的理想，共同的理想使彼此信任，為企業的共同理想而努力工作。這樣的企業洋溢著進取精神，為了實現企業的理想，面對一切艱難險阻都無所畏懼。企業的決策行為不是來自於某一個或者某幾個領導，而是所有員工們為了實現企業理想，獻計獻策。
如何看待變革，在傳統企業和新一代企業那裡也有截然不同的理解。前者常常認為，變革就是痛苦；在產品開發方面，新產品開發緩慢，審批手續復雜，產品如能夠投放市場也需要很長時間；對於企業發展過程中必然面臨的重新調整，它們表面變動並未解決實質問題，導致權勢之爭激烈；而且，懼怕變革使企業不願裁員，運轉不靈後企業才不得不裁員，裁員要持續幾個月甚至幾年。但是對於後者來說，變革就意味著發展；在新產品開發方面，其產品不斷更新換代，根據市場行情設計、製造產品，把產品及時投放市場，滿足用戶需求；各組織沒有明確界限，重組現象經常出現。為了完成任務，經常建立產品設計和服務小組；一旦面臨調整，管理部門已經為市場的不測做好准備，企業面臨危機便及時採取行動，使企業能長治久安。
對於復雜的大型企業，很多學者正在熱衷研究它們存在和成長的原因。二十世紀，這些大型公司通過各業務單位之間的聯系來創造杠桿合力，利用產品開發、製造、市場和客戶關系等各方面的規模優勢，與小公司競爭。這些大型化的集團公司由一系列的公司、業務部門組成，這些部門分布在不同的行業，有不同的客戶，使用不同的戰略。因此，集團公司的領導人必須確定集團如何給這些業務部門增加價值，這樣才能使整體大於部分之和有些企業集團，在分散的業務部門之間創造很少量的合力。假如集團總部不能在各部門、各子公司之間創造合力，投資者就會要求分拆，因為分拆後單獨運作，就不會有成本和公司總部的官僚費用。
於是，多元化的公司開始通過 「養育」分公司而獲得競爭優勢，這種「養育優勢」使得集團公司創造更多的價值。養育優勢的精髓，來自於母公司的能力與單一業務部門的特長相匹配。養育優勢可以有不同的來源，既可以來源於在各個業務部門之間管理和利用共同的能力、運作、客戶、技術、核心能力，或外部關系，也可以來源於母公司在某些類型的業務中的執行有效管理體系的能力，還可以來源於母公司在各個業務部門之間配置資本和人力的能力。西方學者推崇集團公司這種聚合資源的管理：「在偉大公司的戰略里，所有的資源是整合在一起的，這些資源歡迎光臨 Joker's Zone | | | | | | | 用戶登陸
盤點2008網上曝光官員:一根香煙掀落房產局長 [ 日期：2009-01-07 ] [ 來自：
南京江寧區是南京樓市的重鎮，其樓盤占據了南京全市上市量的1/3強。此前房價一直偏高的南京樓市，受整體經濟形勢的影響，其走勢已慢慢有所回落，這給了許多老百姓實現買房願望的時機。受這些市場因素的影響下，南京的一些開發商開始採取降價售房的舉措。
2008年12月11日，南京《周末》記者采寫並發表了一篇題目為《江寧區房管局局長周久耕：明年江寧樓市很樂觀》的報道。
報道中，周久耕在回答記者提出的問題時，稱：「有一些樓盤採取變相降價的措施，有些甚至低於成本價銷售，對此政府將加強監管，對照《價格法》查處並停止這樣的不正當銷售行為。政府本著對老百姓和市場負責的態度，對降價的開發商加大處罰力度，使老百姓的利益得到有效的保障。」
周久耕關於「房地產開發商低於成本售樓要被查」的一席話被媒體報道後，一時在社會上和網路上掀起了一場軒然大波。
報道見報的同一天，就有一位署名為「宣傳寄生6」的網友，在凱迪社區發表了一個帖子。帖子發出後，許多網民加入到了「人肉搜索」中。不久，一位署名為「保存一百年」的細心網友，在網上發表題為《南京房產局長抽1500元的煙》的帖子，他揭露說，周久耕在一次會上所抽的煙是160元一盒的「南京九五至尊」。
隨著「人肉搜索」的深入，12日15日凌晨，一位署名為「cheyou007」的網友在網上發表了題為《周久耕局長抽名煙、戴名表》的帖子。在帖子中，發帖者通過以往的新聞資料圖，查出周久耕所佩戴的手錶是世界上非常有名的「江詩丹頓」，這種手錶每隻售價是10萬元。
事件的發展再次掀起一個不小的波浪。12月28日，南京江寧區委對媒體稱，鑒於周久耕擅自對媒體發表不當言論，在社會上產生了不良影響；同時經初步調查，周久耕存在用公款購置高檔香煙的奢侈消費行為，江寧區委研究決定免去周久耕江寧區房產管理局局長職務，對反映的其他問題正在進一步調查之中。
回顧整起周久耕事件，有人認為，與其說周久耕被免職是網路的影響力所致，倒不如說是周久耕自身的生活奢靡所致。此話似乎有一定道理。作為一名負責房產市場監管的官員，抽天價煙、戴天價手錶的奢靡生活作風，難免不打上生活腐化的烙印。
由此引出人們更深的思考是：現在不少官員抽高檔煙、戴高檔表，已經成為一種時尚，無數個像周久耕一樣的官員，生活在我們的周圍。他們抽著與其工資收入不相符的天價煙，喝著天價酒，坐著天價車，戴著天價表時，他們會因為周久耕的下台而覺醒嗎？但願這些官員能從此案中有所反思。
江蘇省徐州風華園小區業主委員會主任王培榮，是遠近聞名的維權人士。2006年，徐州市泉山區委書記董鋒之妻睢傳俠，託人給王培榮發去求助郵件，此前的10多年，睢傳俠與董鋒的關系極為不好。2008年年初，睢傳俠再次找到王培榮，提供了關於董鋒的經濟和作風問題的部分證據。
收到睢傳俠的材料後，王培榮決定於2008年5月份幫她進行舉報。
2008年7月6日傍晚，王培榮開始在網路論壇發帖，揭發「全國最荒淫無恥的區委書記和全國最牛的黑惡勢力」。文中描述了董鋒的種種劣跡，還公布了此前寄出的舉報快件號碼，可供網友查詢。
第二天凌晨，一網站的站長看到舉報材料，遂編發了一篇文章《江蘇徐州：區委書記演繹荒唐「一夫二妻制」》。此後，許多網站予以轉發。 這樣，關於區委書記演繹荒唐的「一夫二妻制」，在網上掀起一場風波，董鋒的種種劣跡被傳得沸沸揚揚，網民們還將年過五旬的董鋒稱為「一夫二妻」區委書記。
早在1994年，董鋒就與稱呼自己「三叔」的支某發生性關系。董鋒還強迫妻子觀看他們做愛，不看就報以拳腳。這種「一夫二妻」的同床生活長達15年。陳某比董鋒年輕22歲，但他們長期以夫妻名義同居，「在當地處於半公開狀態」。
不久，徐州市委獲悉網上的舉報後，決定對董鋒採取措施。7月11日，董鋒被免職處理。7月17日，董鋒被正式「雙規」，並於 8月29日被逮捕。
11月28日，江蘇省徐州市中級人民法院開庭審理董鋒及情婦受賄案。法庭上，公訴人以受賄罪向法庭指控董鋒及其情婦陳某，並當庭列出44筆賄賂，受賄金額超過282萬元。 但此案並沒有當庭宣判。
徐州「一夫二妻」區委書記被網上曝光不久，就成階下囚，再一次讓人們認識到網上舉報對反腐倡廉的重要性。
董鋒經濟問題太大，個人生活方面太爛，而且作風霸道。按說，董鋒的劣跡在當地已是公開的秘密，早就應該繩之以法。但是，董鋒的落馬，不是有關職能部門積極主動查處的，而是緣於舉報人鍥而不舍的努力，這就暴露出了對一把手監督疲軟的問題。因而，強化對一把手的監督，一個重要前提就是職能部門應該具有剛正不阿、嫉惡如仇的勇氣與決心。
主演：楊湘洪 上映時間：2008年10月
原溫州市委常委、鹿城區委書記楊湘洪滯留法國不歸的背景有兩個：一說上任鹿城區委書記後，楊湘洪開始在所轄區域搞圈地運動，目的是為了招商引資，此行為被人舉報。另一說則是，與楊湘洪關系較好的溫州市中心區開發公司總經理周和進，因犯有受賄罪而案發。2008年9月16日，上級紀委曾找楊湘洪談話，談話的原因與周案有關。
2008年9月19日，由楊湘洪帶隊的溫州鹿城區經貿考察團出發，開始瑞士、奧地利、法國之行。
9月30日，考察團結束在法國的考察交流活動，按既定計劃回國。然而，在機場送行時，考察團中卻沒有楊湘洪的身影。相關人員稱，楊湘洪之前在電話中說，他的腰椎病痛很嚴重，需卧床靜養，不能乘機進行長途旅行，他還託人給溫州市委負責人帶回了一張住院證明。
到了10月初，考察團已回國多日，可楊湘洪仍然不見蹤影。盡管溫州市和鹿城區有關部門多次要求考察團成員對此「不要亂說話」，甚至是「不要說話」，但消息還是不脛而走。 一時間，網路上就像炸開了鍋，議論紛紛。
溫州市領導迅速展開了一場緊急行動——溫州市委在第一時間，通過越洋電話要求楊湘洪回國接受治療。與此同時，溫州市委派遣一支工作組，於10月22日前往法國看望並勸說楊湘洪回國。
工作組抵達巴黎後，發現楊湘洪的手機一直關機，只好通過手機簡訊的方式與其聯系。其間，楊湘洪曾先後4次主動打電話給箌 gt gt gt 業主論壇 gt 嚴重關註：建築本體維護「養老金」
央視關註：長城盛世家園數百萬大修基金不翼而飛 http://www.soufun.com 房地產門戶-搜房 2005年05月11日15:54 央視《中國財經報道》 李洋 央視《中國財經報道》播出《大修基金哪兒去了》，以下為節目內容實錄。 主持人：幾天前我們接到了一位深圳觀眾朋友的電話，他告訴我們說，小區里高達幾百萬元的房屋大修基金人間蒸發了。雖然在3月底，經過法院的行政裁決，責令有關部門幫助業主們找回錢，可是到現在為止，錢還是沒有回到業主的手中。這到底是怎麼回事呢？我們共同跟您打開今天的問號，來看看他們的故事。 2002年，唐女士在深圳長城盛世家園買了一套三室一廳的新房。剛搬進來，就發現牆上出現了裂縫。 深圳市長城盛世家園業主唐女士：「是不是結構的問題，我就搞不清楚，將來如果裂得大了怎麼辦？」 唐女士把問題反映到物業管理處後，很快物業就派人把裂縫修補了，按理說，事情本該就此劃上個句號。但維修工人臨走時說「現在還是保修期，維修不收費」，就是這么一句話反倒又讓唐女士為保修期以後的事情擔心起來。 深圳市長城盛世家園業主唐女士：「我們在保修期之內還可以找物業管理處、開發商來給我們進行修補，那五年以後十年以後出現這個問題了，誰來給我們修。」 保修期以後房子維修是不是要自己出錢？唐女士問鄰居，鄰居也說不清，一問十、十問百，於是，唐女士的擔心也很快成了小區里眾多業主的擔心。為了揭開問題的答案，業主們找到了一本深圳市1994年出台的「物業管理條例」，條例第四十五條明確寫著：「開發商應當在住宅區移交時，按住宅區除地價以外的建設總投資2%的比例，一次性向業主委員會劃撥住宅區的公用設施專用基金，用於購買管理用房和住宅區公用設施的重大維修工程項目。」其中的「公用設施專用基金」，就是指「大修基金」，按業主們的理解，這筆錢他們實際上已經交了，並且就包含在交給開發商的房款里。 深圳市長城盛世家園業主：「這筆基金也不是說是拿到我們業主委員會來，實際上業主也沒有去管理，實際上是應該放在政府的一個專項帳號裡面去，我們使用通過業委會。」 到底開發商有沒有劃撥這筆大修基金呢？2003年，時任長城盛世家園業主委員會主任的律師倪益民，開始代表業主們尋找他們大修基金。 深圳市長城盛世家園業主倪益民：「應該是問過區建設局的物業管理科的人，就問他我們這筆錢有沒有到，他說沒有。」 主管部門沒有拿到這筆錢，那自然就應該還在開發商手裡。於是倪益民以業委會的名義，通知小區的三個聯合開發商，要求他們劃撥大修基金。沒過多久，開發商之一的長城地產對業委會的要求做出了回復。 深圳市長城盛世家園業主倪益民：「這些都是當時我們發的通知書之後叫開發商交材料，開發商讓那個物業管理公司交的這些圖紙。/最重要的公用設施專用基金，開發商就沒有交給我們。(記者問：他對這個他怎麼說？)當時他們也有一個書面的回復，書面的回復就是說關於那個公用設施專用基金，你找那個行政主管機關去咨詢，就這么說的。」 開發商含糊其詞，倪益民他們只好再次調頭求助於當地區建設局和市住宅局，希望主管部門能責令開 發商交出屬於業主們的大修基金。 深圳市長城盛世家園業主倪益民：「當時的業主委員會就打了報告給市區兩級住宅主管部門，然後他們就沒有任何的回復，在這種情況之下，這時候這個業主如果還想繼續要這筆錢的話，那怎麼辦呢？」 業主們這回是真的急了，難道大修基金就這么沒了，找不回來了嗎？無奈之下，業主們選擇了法律訴訟。可打官司又談何容易，業主們面臨的頭一個難題，就是這筆大修基金到底有多少？ 深圳市長城盛世家園業主倪益民：「到現在為止，業主這些資料都不清楚，根本就不知道這個基金到底是多少錢，因為條例規定的是建設總投資額扣除地價款之後的2%。那你建設總投資額是多少？地價款是多少都不清楚啊，你沒有這些東西你2%也算不出來，這個數額不清楚，你具體的訴訟請求提不出來。」 這些掌握在開發商手裡的數據業主們是拿不到的，倪益民只能參考深圳當年的地價和房價估算，如果按照每套房子50萬元，地價1個億計算，小區里789套房子的大修基金約在600萬元左右。如此巨大的數字一出來，大家都吃了一驚，找回大修基金的心情也變得更為迫切。 2004年1月，深圳長城盛世家園105名業主提起行政訴訟，要求行政主管部門依法責令開發商劃撥大修基金。但一審法院認為證據不足駁回了業主們的請求。此後，倪益民等8位業主再次向市中院提起上訴，2005年3月3日，深圳市中級人民法院作出終審判決，判定長城盛世的8位業主勝訴，要求深圳市福田區建設局、深圳市國土資源局和房產管理局責令開發商繳納專項維修基金。 深圳市長城盛世家園業主倪益民：「我當時拿了這份勝訴的判決書之後啊，我當時心裡就冒出了兩句詩，就是毛澤東的兩句詩，就是『忽報人間曾伏虎,淚飛頓作傾盆雨。』因為當時太激動了，所有的業主都很激動。」 然而事情並沒有結束。行政裁決生效後一個多月，開發商仍然沒有向主管部門劃撥這筆大修基金。錢到底哪去了呢？記者找到開發商之一的長城地產了解情況，一位負責人告訴記者，錢確實還在開發商手中，但不是他們不想交，而是不知道該怎麼交。 深圳市長城地產股份有限公司客戶服務中心副經理毛中義：「說實話，這筆錢，這筆基金具體應該怎麼計提，到底有多大一個規模，我們並不清楚，也沒有一個相應的標准給我們，到底怎麼實施。我們公司考慮到今後可能這筆錢還是得交，所以繞也繞不過去，那麼怎麼辦，我們自己按照內部的一個標准就計提了一個金額，這個金額通過內部專項的管理。但是這筆錢究竟有多少，有多大的規模，我們現在也無法來確定。」 一些業內人士告訴記者，雖然1994年深圳市物業管理條例就已經規定，開發商應該繳納大修基金，但11年來到底應該怎樣執行和操作，比如建設總投資到底該如何計算等等，都一直沒有具體的標准和實施細則。記者來到深圳市國土資源和房產管理局時了解情況，得知目前深圳市正在制定有關大修基金的實施細則，界定建設總投資的概念和計算方法是其中的核心內容。 深圳市國土資源和房產管理局物業監管處謝吾德：「按照我個人，從這種學理上的一種解釋，學理上的一種理解，這個建設總投資就應該包括就是除利潤這一塊財富套餐系列雜志創立至今已經有一年多了，我們與多家媒體進行合作，現大量徵求投資理財類原創作品，請從事這方面的專業人士或有興趣的作者來稿，我們會在我們的電子雜志上進行推薦刊登，同時我們也把你的稿件向我們的合作媒體進行推薦，他們的編輯會定期前來采稿，來郵請註明具體的聯系電話、姓名及地址、郵編....，以方便我們的合作媒體進行核實及匯款，謝謝！來稿請郵：郭放
：房產出現「拐點」為時過早 專家否認崩盤傳言 「現在還看不出拐點的跡象，只是整個上海樓市沒有以前那麼火熱，價格還是在上漲的」，首席分析師陳先生說。「杭州房地產也沒有出現拐點，只是二手房交易比較沉悶，新房價格擠掉了一些泡沫，但整體價格仍繼續著上漲的趨勢，這是好現象」，業內老總邵先生認為。記者最近采訪時發現，目前針對「拐點」「崩盤」等傳言，房地產業內人士紛紛表示不能苟同。 中國房地產業協會副會長顧雲昌認為,自去年央行出台121號文件嚴控銀行貸款、國務院隨後頒發18號令規范土地後,房地產業實際上進入新一輪的發展階段。今年初,國家有關部門又進一步對經濟進行宏觀調控,房地產投資占固定資產投資的18%,自然在壓縮之列。由於銀行貸款進一步緊縮,土地出讓也不斷規范,房地產企業明顯感覺到宏觀調控的壓力。在這種情況下,樓市有起伏非常正常,價格走向則可能有升有降。在杭州、上海等投機性比較強的城市,價格可能出現回落;而在廣州、深圳等房地產比較成熟的城市,價格則可能穩中有升。 今年一季度在杭州、上海等城市,雖然新房的價格仍然上漲了10%以上,但二手市場的價格則有價無市。而廣州的統計則相反,銷量增加了12%,但供應卻減少了20%,價格則上升了15%，北京的價格也是穩中有升。 但直至目前，杭州、上海等一些被認為受宏觀調控影響較大的區域，房地產市場並沒有出現價格明顯回落的跡象。「何謂拐點，意思也就是不升反降，調頭往下」陳先生說，目前上海沒有這種跡象，估計出現這種現象的可能性也不是很大。如果沒有這輪宏觀調控，按照上海市自身的調控，上海市的房價今年的漲幅會控制在12%左右，不會再出現去年的瘋漲，但宏觀調控之後，房價的漲幅可能會進一步降低。目前，上海市出現了一些新現象，陳晟介紹說，首先是期房限轉政策限制了炒房行為，其次有些項目開始打折，尤其是高端產品，出現打99折、98折的現象，並開始注意區分消費群體，注意營銷方法。這在2003年是不敢想的，那時候大家都在托關系買房，排隊買房。自7月1日起，上海市要求房地產項目必須進行網上備案，這對房地產商是一個很大的制約，今後項目銷售情況在網上一清二楚，房地產商不可能再捂著好房子不賣了。 預計今年下半年上市的新房將達到17000萬平方米左右，供應量的大幅增加，會導致市場出現有漲有跌的局面，但整體穩中有升不會改變，因為有真實的需求在支撐。陳先生說，由於目前加息的政策還沒有出台，上海的房地產企業都不敢輕舉妄動，可以說整個樓市都籠罩在觀望的氣氛中。 陳先生和邵先生都認為，此次宏觀調控對房地產業是利大於弊，盡管會犧牲一部分人的利益，但對於今後整個房地產業的良性發展打下了基礎。 據邵先生介紹，現在杭州市的新盤仍然是一出爐就賣光，價格由盲目開價轉為比較理性，開始出現增幅下降的趨勢。她說，比如，原來這個地區的房子就值5000元/平米，開發商要價到7000元/平米，現在這種現象很少，一般開在6000元/平米，擠掉了過去包含在價格中的一些泡沫，有些好房子仍是在漲的，估計杭州市上個月房價還有5%的漲幅。但二手房市場卻明顯的沉悶下來。邵先生說，現在炒房團在大量拋售，但有價無市。以前明明估價5000元/平米的房子，房東非要加到7000元/平米，現在已經沒人買了。「宏觀調控正是時候，那些叫嚷崩盤、拐點的只不過是希望宏觀調控趕緊結束，並不是真實的情況。」邵先生說。 建設部一位官員透露，最近一段時間以來，建設部和央行等都曾多次召集全國各地的房地產商進行研討，了解宏觀調控的市場影響。但實際上房地產商的反映比他們預想的要好。大的房地產商都認為不會對自身造成很大的影響，規模小一些的房地商就比較麻煩，將有一大批小房地產商被擠出市場。 經濟參考報
封面文章：解讀中國房地產業面臨的反腐敗形勢 反腐敗一直是中國人民最關心的熱點話題，年初，一項權威民意調查顯示，民眾對反腐敗的滿意度大幅提高。但是近日，審計長李金華一紙審計報告披露出一連串驚天腐敗案，於是有人開始動搖反腐敗的信心。關於這一點，中國社科院研究員邵道生說得好，審計清單表現出來的中國反腐敗形勢可概括為四句話：「中央反腐敗的決心是越來越大了，越來越『動真格』了」、「貪官污吏的日子是一天比一天難過了」、「廣大人民對執政者反腐敗的『滿意度』的確是在不斷地提高」、「執政黨的反腐敗的指導思想越來越成熟了」。
房地產業作為資金密集型產業，註定是腐敗滋生的溫床。民調顯示：房地產業是民眾心目中的五大腐敗重地之首，這個行業問題最多，消費者投訴最多，倒下的幹部也最多。房地產業一直是黨中央、國務院反腐敗的重中之重，在中國共產黨中央紀律檢查委員會第二次全體會議公報中，對2003年黨風廉政建設和反腐敗工作進行部署時，首先而且著重強調了：抓好廉潔自律規定的落實，進一步規范領導幹部從政行為，頭一條就是領導幹部不準利用職權違反規定干預和插手建設工程招標投標、經營性土地使用權出讓、房地產開發與經營等市場經濟活動，為個人和親友謀取私利。並要求各級行政領導幹部不準搞脫離實際、沽名釣譽的各種「形象工程」、「政績工程」。對於國有企業領導人員廉潔自律提出了新的要求，不準利用職權在企業物資購銷、項目開發等經營活動中謀取私利。在要求領導幹部加強廉潔自律的同時，提出要下大力氣突破一批有影響的大案要案，強調指出要著重查辦建設工程招標投標、經營性土地使用權出讓、金融、物資采購等領域和環節發生的案件。中紀委在部署從源頭上預防和治理腐敗的工作時要求：認真貫徹公開、公平、公正的原則，完善並嚴格執行建設工程招標投標、經營性土地使用權出讓、產權交易和政府采購四項制度。 「擒賊擒王」——懲治土地腐敗
土地是各地方政府最大的經營資源，是當地政府最大的財路。由於現行征地制
⑤ 房地產公司異地項目公司的管理應該如何規范操作
房地產企業異地項目公司的授權管理
作者：馮哲
2007-8-30 17:20:11
管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如「授權」，也就是擴大下屬的許可權，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發揮他們的主觀能動性產生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的結果是截然不同的。
說起來容易做起來難，在房地產行業中，每一個經營動作的背後都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最後損失應該由誰來埋單呢？企業管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業雖然發展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個項目同時開發，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權於自己最熟悉、最知根知底的親信，有的乾脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來「執掌朝政」。現在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？
我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音：
IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：「依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。」
杜魯克指出：沒有能力為自己培養領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標准。
仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結論：企業的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環境中實現的，或者說，一個沒有實現授權的企業，在管理上是一個不成熟的企業。
授權的對象是權力，那權力是什麼？有標准嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業管理信息系統，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統的分析和管理。
在房地產企業中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業的管理，「人制」的基礎往往大於「法制」的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業內部信息系統不健全的情況下，對異地企業的管理著實讓老闆犯愁。正略鈞策從責任中心和業務許可權匹配的角度，對房地產企業異地項目公司的定位進行了統計分類，基本有以下五類：
若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什麼會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，項目公司定位的後面是對業務的授權，業務授權的背後是對人的授權，影響對人員授權的原因是什麼？授權能夠在制度和體制范圍內實施管理嗎？
在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業的做法，了解其背後的影響因素是什麼。
1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對於一些影響項目成功與否的關鍵環節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中於某一城市，由其對輻射范圍內的項目實施統一管理和支持。
2、 當引進職業經理後，由於在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日後的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是「與日遞減」，出於降低業務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業經理人滿腹怨言地離去。
3、 在企業實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業中關鍵崗位和主要管理層常常是老闆的同學、戰友和親屬。
4、 建立異地項目公司之後，責權配置不平衡，經常是責任大於權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。
5、 對項目公司的授權沒有定數，今年許可權下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由於異地的風土人情、自然環境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標准等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為一個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現問題時，今後的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。
6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執行？完全是由分公司決定，「因為房地產業始終是一個地域性的行業，總部不可能了解所有地區市場的特性，必須有了解當地市場的人來執行。我們分散建築活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策。」 通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發商敢冒險進入的小型「衛星市場」中，霍頓相信他們將發現和把握未來的商機。
7、 萬科現有的管理平台形成於2000年，強調的是專業化總部。但萬科預計在2006年以後的3年後其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑒於這一增長態勢，萬科將管理架構調整為「戰略總部、專業區域、一線執行」，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面許可權，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。
8、 ......
正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素：
1、 職業經理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發團隊的職業能力水平；
2、 管理標准體系：對異地公司業務過程的管理標准和授權尺度；
3、 經營管理報表體系：對異地公司業務過程信息的實時掌握。
上述三個方面也可以理解為對象、標准和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環，可以實施過程中的調整和持續的優化。
其一，作為授權對象的各級職業經理人，有時會碰到以下三個問題：
1. 「權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？」
2. 「你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？」
3. 「能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎麼辦？」
對職業經理人職業能力的評估是授權管理的基礎。
其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰略和業務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發展的開發商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區域－城市－項目）。對於區域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的許可權授予也越多。開發商城市公司責任中心定位級別越高，對於企業的快速發展越有利。
其三，在授權管理過程中，需要經常進行調整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個決策者實施對授權的管理，經常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內部報表體系，對企業業務過程信息進行實時報告和分析，對於管理基礎完善，業務和管理能力強的業務單元授予較多的權力，而對於相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調整計劃，努力使其實現公司為其制定的目標水平，最終達到企業管理的標准化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。
（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合夥人，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376）
⑥ 房地產企業管理中，怎樣使員工在生產力和准確率的高標准嚴要求下保持良好的心態法律實務的手段可以用嗎
（1） 主管應來對員工進行質源量管理方面的培訓，明確公司對生產力和准確率的要求。加強員工的質量意識。
（2） 與員工分享一些其他公司注重質量的事例，讓員工理解這些要求在跨國公司中是十分普遍的。
（3） 與員工分享我們公司因注重（或忽視）工作質量而得到利益（或教訓）的實例。
⑦ 房地產開發公司總工應掌握哪些技能如何要求自己干好這項工作
1.國家、地方建設法律法規知識和相關規定
2.現行工程質量驗評規范
3.適應工程建設專的專業屬知識和職稱
4.能夠獨自解決工程質量安全重大問題
5.較強的工作適應能力
6.身體健康狀況良好
7.具有勘察、設計、施工管理、預決算等較高的專業知識
⑧ 房地產企業應如何進行設計管理
設計是房地產企業的核心之一，尤其是由以往的資源競爭轉向能力競爭的未來房地產市場，設計管理能力顯得尤為重要。設計重要，理由很簡單，一方面設計直接決定了公司產品是否符合消費者的要求，也就決定了產品可以為公司帶來的收入，另一方面設計決定了公司產品70%以上的成本支出(建安成本)，二者相減也就決定了公司產品開發的成敗。以最經濟的成本建造出最符合客戶需求的產品關鍵是抓住設計任務書、設計過程式控制制、設計成果評審和設計變更控制這四個環節。
1、設計任務書
設計任務書是設計的輸入，要想有好的設計輸出，充分的設計輸入是起點。方案設計階段，設計任務書的輸入主要應包括公司最高領導層的規劃意見、營銷部門提供的產品定位、物業公司和客服部門提供的客戶建議、開發部門提供的政府征詢意見、預算部門提出的初步成本建議以及項目現場管理部門提供的勘測報告等；初步設計和施工圖設計階段，設計任務書的輸入則主要應包括前面的設計成果、報批過程中獲知的反饋意見、預算部門提供的細化成本要求以及項目現場管理部門提供的配套設備的設計要求等。設計在設計的各個階段，設計任務書輸入的重點不太一樣，前者的重心在於政府規劃、產品定位、領導意圖，而後者的重心則在於報批反饋意見、成本要求。由於後續參與設計成果評審的部門基本與提供設計輸入建議的部門一致，因此若此環節將某個部門省略，那麼後續的設計評審也將缺乏針對性的效果。一般來說，
房地產企業能意識到該環節的重要性，但總是由於這樣或那樣的原因導致設計輸入不夠充分或設計輸入質量不高，總結下來，主要有以下幾點：
時間緊張。目前有不少房地產企業，為了圖快，為了趕一個好的上市時機，往往工期緊張，留給設計的時間並不多，也因此導致了設計任務書編制匆匆忙忙，包括後續的設計過程式控制制和設計成果評審都是敷衍了事，一切問題由施工過程中的設計變更和工程簽證來解決。同樣因為工期緊張，也大大影響了其他部門提供資料的質量。
人力資源緊張。房地產企業專業人才缺乏的現象普遍嚴重，匱乏的人才使得很多大家都知道重要的工作卻沒有辦法開展，比如收集客戶信息，了解客戶需求，同時，在精力分散的情況下也降低了工作質量，如設計限額要求的質量可能因為精力不夠而大打折扣。
在方案設計的設計任務書編制時，忽視了地質勘探報告的重要性，導致後續大量的土方簽證和一系列的設計缺陷；在擴初設計時，忽視了項目現場管理部門提出的配套設備的設計要求，導致後續土建、配套和景觀的設計矛盾現象。
積累不足。成本方面的積累不足導致預算部門難以提供有效的設計限額要求，客戶方面的積累不足導致營銷部門、客服部門不能提供有效的客戶需求建議等。
2、設計過程式控制制
設計過程的控制是設計意圖得以圖紙化的有力手段。多數企業在設計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導致設計結果出現不應有的偏差。做好這環節的工作可以從以下幾個方面來考慮：
關鍵節點控制。在設計開始實施前，設計部門與公司領導擬定該設計項目的關鍵節點計劃；在關鍵節點，設計部門組織檢查，必要時可組織各部門參與的研討會，同時碰到不確定性問題時應即時的征詢規劃部門意見，盡早發現問題，提前解決問題。
日常跟蹤。在設計過程中，設計部門應有專人及時跟蹤，及時掌握設計動態，避免設計偏離重心，造成返工現象。
過程記錄。在與設計單位的溝通交流中，隨時隨地的做好詳細的過程記錄，便於項目完結後進行統計分析，避免類似問題的復發，也便於對設計單位的考核管理。
3、設計成果評審
設計成果評審是設計意圖得以圖紙化的另一重要手段。設計評審是房地產企業對設計單位提供成果的最後一次把關，這一次把關的成敗很大程度決定了後面設計變更和工程簽證的多少，房地產企業應給予高度的重視。目前，一些房地產企業或採取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導致該環節的控製作用不能很好的發揮。設計成果評審會的實施可以考慮做好以下幾點：
評審會的合理組織。房地產企業業務部門的工作時間異常寶貴，應盡可能的組織在花功夫使之更加科學合理有效。在時間上應充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因導致的缺席；設計方案或施工圖應根據量的大小提前(2-3天)下發評審參與者，以備消化吸收，提高評審會效率；選擇權威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現爭持意見時決策拍板，避免長期爭執影響效率。
參與部門充分。一般來說，提供設計輸入的部門以及領導都應參與，核對提供的設計要求或建議是否在設計圖紙中得到體現。必要時，還應邀請外部有關專家參與。
參與部門重視。參與部門重視才能起到評審的效果，而參與部門往往都是比較忙碌的業務部門，要避免來了聽聽走人的心態。
評審紀要。評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，並且為日後的設計分析總結提供素材和依據。各個評審會都應由詳盡的評審意見記錄，並要求簽字確認。
4、設計變更控制
設計變更可能產生好的影響，如節省成本，產品在功能上更加符合業主的要求，也可能產生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設計變更的產生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：
公司領導要求變更：因領導的換屆導致現有設計風格不符合領導要求，或原有領導基於公司發展的角度要求進行變更等。
營銷部門要求變更：產品的功能設計不符合業主的要求或給業主帶來十分的不便等情況，營銷部門提出進行變更。
施工單位要求變更：施工單位因材料設備使用問題而提出來的變更，如原有材料設備缺貨要使用替代產品，又比如使用新材料；施工單位發現圖紙設計失誤而提出來的變更，如出現明顯的圖紙錯漏現象。
設計變更的控制主要從設計變更發生的次數和每一次設計變更的處理兩個方面進行控制。
減少設計變更次數。要想減少設計變更次數，最關鍵的是將風險前移，也就是說將發生設計變更的可能性盡可能的在前面的設計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設計任務書編制、設計過程式控制制和設計成果評審三項基本工作。根據筆者經驗，做好該三項工作後，設計變更的次數可以得到一個較好的控制。
嚴格控制設計變更的發生。設計變更發生的控制主要是堅持「先研討再測算最後決策」的控制原則，簡單說來，先從技術上驗證是否可行，然後從成本上驗證是否可行，最後決策是否變更。這樣做來，可能會影響施工效率，在此可以適當的給予項目負責人一定設計變更的許可權進行操作。
另外，設計單位素質的優劣也是一個不可忽視的環節。目前國內設計單位的設計水平和素質差異較大，一般來說，大型設計院設計水平高，設計質量更為可靠，但價格稍高而且配套服務不能跟上，中小型設計院設計水平偏低，設計質量也相應折扣，但價格稍低而且配套服務質量高。建議房地產企業根據自身資源情況選擇合理的設計單位，不要盲目的追求大型設計院，也不要一味的追求節約成本。